Как выглядит типовая логика тимбилдинговых тренингов? «Мы хотим быть единой командой. Первое: нам нужна общая цель – вырабатываем реальную общую цель. Второе: нам нужно умение сотрудничать – учимся сотрудничать на примере классических тимбилдинговых игр».
Совершенно иначе устроена глубинная фасилитация: «Мы хотим разработать цель и путь к ней. Начинаем с выработки/уточнения общей цели (пока все похоже); затем играем в уникальную, разработанную под задачу игру (или проходим испытание), где моделируем движение к цели и главные вызовы, заложенные в этом движении. Через игру не только глубже понимаем, что нужно сделать, чтобы дойти до цели, но и запускаем те внутрикомандные изменения, которые станут катализатором общеорганизационных изменений».
Потому игры подбираются совершенно по-разному. Для сплочения команды нам нужны игры, которые учат взаимодействовать и работать в одной команде. Существует «золотой пул» таких игр – главное, чтобы участники не играли в них раньше. Для глубинной фасилитации нужна уникальная игра (или испытание), которая послужит участникам узнаваемой моделью жизни в организации и с помощью которой можно будет разыграть прошлое, настоящее и будущее. Подобрать готовую игру такого рода чаще всего невозможно – ее необходимо придумать. «Путь к цели» в этом смысле – не игра, а рамка, которую глубинный фасилитатор прямо в ходе сессии насыщает уникальным содержанием.
Мы начали разговор с процедурной фасилитации и шаг за шагом продвигались ко все более и более глубоким методам. И мы увидели, что самые глубокие методы фасилитации служат инструментом трансформации организации.
Глубинная фасилитация – это родовспоможение: невозможно с помощью фасилитации изменить организацию насильно, но можно помочь появлению того, что нарождается. И потому, говоря про фасилитацию, мы одновременно обсуждали и законы развития организации. Мы не рассмотрели их системно (это тема для отдельной книги), но увидели различные примеры простых, а чаще болезненных родов новой культуры.
Подытожим самые важные мысли и идеи о развитии организации. Ниже я выстроил эти мысли в последовательную цепочку рассуждений и сопроводил примерами из бизнеса и не из бизнеса. Получилась своего рода философская поэма о развитии любой живой системы и в том числе о развитии организации.
Философская поэма о развитии живых систем
I
В любой живой непотухшей системе – в организации, а также в команде, в семье и даже внутри одного человека – разворачивается внутренний спор, конфликт. Спорных вопросов много.
«Кто помоет посуду?» – «А кто закроет дверь?» – «А нужно ли мыть посуду вообще?»
Но в глубине всех этих споров всегда лежит фундаментальный ценностный вопрос.
«Кто в доме главный?» – или: «На что тратить время?»
II
В некоторых случаях это спор между очевидно старым и очевидно новым.
«Работаем по поручениям – короткий поводок» vs. «Даем каждому годовые цели – длинный поводок».
В других случаях нельзя точно сказать, какая из позиций цепляется за прошлое, а какая устремлена в будущее.
«Кроим на заказ» vs. «Делаем стандартно».
III
И это совсем не важно, потому что ни одна из спорящих сторон не может реализовать свой план так, как он предложен. Иначе это давно было бы сделано.
«Да, нужен длинный поводок и годовые цели, но если мы не будем отвечать на прилетающие сверху поручения, то нас всех тут уволят, а если будем, то ни на какие цели времени просто не хватит…»
IV
Чаще всего спор идет по кругу – все к нему привыкли и повторяют одни и те же заученные аргументы. При этом все недовольны, и конфликт становится для каждого поводом ничего не менять.
Старик старухе говорит:
– Старуха, дверь закрой!
– Мне только дверь и закрывать,
Другого дела нет.
По мне – пускай она стоит
Открытой сотню лет!
«Долгосрочных целей нет, не было и не будет – работаем по поручениям, но постоянно ворчим».
Внутренний конфликт втягивает в себя и замораживает энергию системы.
V
Каков же выход? Вскрыть конфликт и провести публичный спор, но не по поверхностному вопросу («Кто закроет дверь?»), а по сутевому, ценностному, фундаментальному («Кто в доме главный?»). Необходим открытый турнир между фундаментальными ценностными позициями.
VI
Да, это опасно: конфликтующие стороны могут смертельно поссориться и больше никогда не работать вместе.
Сто лет не обсуждали старик со старухой, кто из них главный, – уж лучше пусть воры обворуют дом, но старики не будут рисковать своим семейным союзом.
VII
А теперь момент истины: в ходе публичного турнира – или сразу после него – стороны должны почувствовать, что связующего между ними больше, чем разъединяющего. Что у них есть общие цели и общие ценности. Сразившись, они должны слезть с коней, снять латы и пожать друг другу руки.
VIII
И осознать в этот момент, что ни один не может победить…
IX
Зато у них есть общий враг, и, чтобы справиться с ним, им нужно найти абсолютно новое решение, не тождественное ни одной из позиций.
Потому что не может быть главным ни старик, ни старуха; старуха по доброй воле печет пироги, а старик по доброй воле ловит рыбу, и потому единственное, что нужно, – чтобы никто никому не давал указаний и каждый делал то, что посчитал правильным. Тогда и старик, и старуха будут спешить быстрее закрыть дверь, потому что у них есть один общий враг – сырость – и одна общая цель – обогреться в старости.
А во втором примере несложно догадаться, что если нельзя совместить работу на цели и поручения, то можно разделиться так, чтобы одни люди работали на достижение целей, а другие играли в корпоративный пинг-понг, отбивая поручения. А глобальная цель у всех одна: выжить в аду поручений, и не только выжить, но и создать перспективу. А поскольку и то и другое одновременно невозможно, пусть одни защищают контур, а другие работают на будущее. Впрочем, честно будет со временем ротироваться.
X
Но это новое творческое решение не может родиться, пока турнир не состоялся.
Либо умрут старик и старуха, так и не закрыв дверь… так и не выяснив, кто в доме главный… либо встанут, возьмут в руки кто половник, а кто рыболовную сеть, сразятся, после обнимутся – и пойдут вместе воевать с ее величеством Смертью.
