Какие ключевые моменты в этой ситуации? Их два. Первый настал для практиканта, которые вел богослужение в пасхальную ночь. Это был момент подъема (повышенные ставки), гордости и озарения («у меня получается»). К пику подопечного подтолкнул пастор, притом что такое решение стоило ему усилий. Хониг поставил себя под удар, доверив торжественное богослужение новичку. В результате пастор осознал важную вещь: «Все знают, сколько внимания я уделяю подготовке богослужений на Страстной неделе и в Пасху, поэтому удивились, что я отдал часть этой работы. В ту ночь все были на высоте. А мне это дало повод задуматься, что пора чаще доверять другим людям важные задания. Я долго шел к этому, готовил их — и вот мы пожинаем плоды».
3
Задача наставника — немного подтолкнуть подопечного, поднять планку, а задача ученика — проявить свои способности по максимуму и дотянуться до нового уровня. Если у вас есть подчиненные или вы курируете будущих специалистов, возможно, вы задумывались над способами повышения их мастерства. Дэвид Йегер в соавторстве с другими психологами опубликовал исследование, в котором утверждается, что для этого нужны две вещи: высокие стандарты и ободрение8.
Эксперимент проводился среди сорока четырех семиклассников, которым дали задание написать эссе на тему «Кто мой герой?». Учителя проверили работы, выставили оценки и сделали свои замечания.
Исследователи разделили сочинения на две части. К работам в первой стопке добавили следующую приписку рукой учителя: «Я написал эти замечания, чтобы дать тебе обратную связь о твоем эссе». К сочинениям во второй стопке прилагалось другое пояснение: «Я написал эти замечания, потому что у меня очень высокие требования, но я знаю, что ты способен на большее» (высокие стандарты и ободрение).
Работы раздали ученикам. У них был выбор: оставить все как есть или переделать, чтобы получить более высокую оценку. Из школьников, получивших формальную записку, только 40 процентов решили улучшить свою работу. В группе, которой предоставили «мудрую критику», сочинение переписали 80 процентов учеников, причем они сделали в два раза больше исправлений, чем дети из первой группы.
Во второй записке примечателен способ подачи критики. Естественная реакция на замечания — защита и недоверие. «Я просто ему не нравлюсь, вот он и придирается». Однако мудрая критика говорит другое: «Я знаю, что ты очень способный, но тебе нужно постараться немного больше». Оценка за сочинение — не приговор, а попытка подтолкнуть к улучшениям.
4
В рабочей обстановке недостаточно заявлять о высоких стандартах и вере в подопечных. Руководители обязаны направлять и оказывать более длительную поддержку. В этом случае формула действия состоит из четырех частей: у меня очень высокие требования; я знаю, что ты можешь; поэтому даю тебе новое задание; я буду рядом на случай трудностей. Подобное отношение руководителей способствует развитию подчиненных.
В 2015 году Дейл Фелпс занимал должность директора отдела по управлению качеством в Cummins Northeast. Чтобы пояснить, чем занимался этот отдел, приведем пример. Допустим, у вас завод по изготовлению автобусов. Вы заказываете в Cummins дизельные двигатели. Компания обрабатывает вашу заявку, поставляет двигатели и осуществляет гарантийное обслуживание в случае поломки. Работа Фелпса заключалась в том, чтобы обеспечить эффективность во взаимодействии с клиентами и отличный уровень обслуживания.
Фелпс придерживался концепции «шесть сигм» — методики обеспечения качества на производстве, при соблюдении которой брак допустим лишь в 3,4 случая из миллиона. Для поддержания такого уровня необходимо тщательно следить за рабочим процессом. «Шесть сигм» применимы не только на заводе, но и, к примеру, для сокращения числа хирургических ошибок или, как в случае Cummins Northeast, для ускорения ремонта двигателей. Сотрудники, занимающиеся контролем качества по методике «шесть сигм», при достижении определенного уровня получают черные пояса.
Именно такой специалист нужен был Фелпсу. Он нанял Ранджани Шринивасан9. Девушка выросла в Индии и только последние три года жила в США, где получила специальность инженера-механика.
Шринивасан поручили оптимизировать рабочий процесс в сервисных центрах. Например, ей нужно было разложить инструменты таким образом, чтобы наиболее часто используемые были под рукой. Девушка не справлялась с задачей. «Она была застенчивой и замкнутой», — пояснил Фелпс. Он беспокоился из-за того, что новой сотруднице не хватает уверенности в себе, поэтому более опытные коллеги ее не слушают.
Шринивасан считала иначе. Она точно не была интровертом. Друзья прозвали ее Гром, потому что ее всегда было слышно. Ранджани была уверена, что просто растерялась: она много знала о «шести сигмах», но мало что понимала в обслуживании дизельных двигателей. На совещаниях девушке казалось, что коллеги «говорят на древнегреческом и латыни». Шринивасан записывала незнакомые термины и позже выясняла, что они значат.
На первом совещании она в основном молчала, а потом рассказала Фелпсу, что ее считают бестолковой, поскольку она новенькая. И правда, на Шринивасан жаловались. Однако Фелпс понимал, что она хороший сотрудник, и решил дать ей шанс. Он отправил Ранджани поработать «в полевых условиях», чтобы она лучше разобралась в технических деталях и заговорила на производственном сленге, иначе ее никто и слушать не стал бы.
Девушке было не по себе. Она привыкла работать с таблицами и цифрами, а тут ей предстояло ехать на производство, о котором Ранджани пока знала очень мало. Она беспокоилась о том, как ее примут в такой среде. У индийской девушки 24 лет шансов было мало. Однако Шринивасан повезло. Филиал в Роки Хил, куда ее определил Фелпс, возглавляла женщина, одна из немногих, кому удалось подняться до такого высокого положения в производственной среде.
После недели под руководством директора Шарлин Шринивасан вернулась другим человеком. «Эта поездка изменила ход игры, — призналась она. — Я стала понимать термины. Шарлин сказала, что гордится мной: в таком юном возрасте я многого достигла».
Побывав в ряде других филиалов, Ранджани стала с большей уверенностью внедрять методику «шесть сигм». Мнение многих коллег кардинально поменялось: теперь они начали докладывать Фелпсу, что новенькая много знает и говорит дело, и даже цитировали ее рекомендации.
«Я поняла, что способна на большее, чем думала. Я и не представляла, что смогу разбираться в производстве. Думала, что мое дело — цифры. …Дейл в меня верил, тогда как даже я сама не знала, справлюсь ли», — призналась нам Ранджани.
По мнению Фелпса, многих начальных трудностей можно было избежать, если бы он не пытался оградить Шринивасан. «Это был неэффективный подход, да и нечестный по отношению к ней. Если вы все время в спасательном жилете, как проверить, умеете ли вы плавать? Рано или поздно придется попробовать без жилета. И надо сказать, что я буду рядом и помогу в случае чего».
Эта история прекрасно иллюстрирует нашу формулу:
высокая планка + ободрение
(Фелпс сказал подопечной, что уверен в ее способности достичь многого.)
