В течение следующих восьми месяцев, начиная с осени 2000 года, топ-менеджеры Sharp, включая Мерфи и Родес, посетили Ritz-Carlton, Disney, General Electric и Southwest Airlines. Кроме того, к работе привлекли консультантов: Studer Group, а также Джеймса Гилмора и Джозефа Пайна, авторов The Experience Economy[33].
Чем дальше, тем больше представители Sharp убеждались: нельзя быть лидером в обслуживании, не будучи лидером по заботе о собственных сотрудниках. У Sharp в этом плане дела обстояли не очень хорошо, особенно по сравнению с Ritz и Southwest. К концу тура руководители компании изменили свое видение ее миссии, и теперь она звучала следующим образом: повысить стандарты обслуживания и трудоустройства в сфере здравоохранения и сделать Sharp:
лучшим местом для сотрудников;
лучшим местом для врачей;
лучшим местом для пациентов;
и в итоге лучшей системой здравоохранения в мире.
Оставалось лишь убедить сотрудников, что это не просто слова. Поначалу обсуждалось предложение «устроить цирк с конями», то есть всем руководителям лично посетить все медицинские учреждения Sharp с презентацией новой политики. Однако на реализацию этого плана ушел бы целый год. «И когда мы добрались бы до 30-го места, нам давно перестали бы верить в первом», — поясняет Родес.
И тут кто-то предложил: «А что, если собрать всех вместе?»
Сначала идея показалась абсурдной. В Sharp работало двенадцать тысяч сотрудников. Ни один зал в Сан-Диего не вместил бы столько человек. Кроме того, а как же пациенты? Нельзя их оставлять, даже ради собрания, где будет обсуждаться улучшение условий для этих самых пациентов.
В ходе дальнейших обсуждений сложился следующий вариант: организовать три сессии в течение двух дней, что позволит и вместить участников в San Diego Convention Center, и оставить ключевой персонал на дежурстве. Далее требовалось решить вопрос транспортировки сотрудников. Для этого планировали арендовать все свободные автобусы Сан-Диего (на деле пришлось обратиться даже в Лос-Анджелес и Аризону).
Первая Всеобщая ассамблея Sharp прошла 10 октября 2001 года. В коридорах San Diego Convention Center было не протолкнуться. Сотрудники прибывали автобусами, троллейбусами, поездами, кораблями. Мерфи нервно ходил за сценой. «Я не из тех, кто любит выступать перед большой аудиторией», — признался он. Однако когда пришло время говорить, СЕО спокойно и искренне рассказал о грядущих переменах. «Это новое путешествие потребует от нас мужества. Мы меняем курс. Мы должны его изменить, чтобы быть лучшими», — сказал Мерфи. Затем он попросил всех вспомнить причины, которые привели их в медицину, и работать так, чтобы воплотить это видение в жизнь — взять на себя ответственность за то, чтобы сделать условия в Sharp выдающимися: «Если в процедуре из четырех шагов можно обойтись одним, давайте это сделаем! Если у сотрудников есть идеи по улучшению качества обслуживания, давайте их выслушаем! Если у пациента есть жалоба, давайте сделаем все, чтобы исправить этот недочет!»
После того как Мерфи объявил миссию сделать Sharp лучшим местом для сотрудников, врачей, пациентов и «в итоге лучшей системой здравоохранения в мире», некоторые от неожиданности рассмеялись, большинство же слушателей были тронуты. «Мы привыкли узнавать об изменениях в политике компании в пятницу вечером по электронной почте, — рассказывает медсестра Кэти Родин, присутствовавшая на первой ассамблее. — Однако теперь Мерфи говорил: “Вот наше видение, и мы хотим, чтобы вы были его частью. Все вместе мы придем к поставленной цели”. Эта философия так сильно отличалась от прежней, что по-настоящему, реально объединила людей».
После выступления СЕО объявили о создании инициативных групп, которые будут заниматься такими вопросами, как пребывание пациентов в амбулатории и условия труда, вознаграждения и поощрения персонала. Предложение было встречено с неожиданным энтузиазмом: 1600 человек вызвались взять на себя дополнительную нагрузку ради достижения общей цели.
Родес вспоминает: «После первой сессии люди плакали, обнимались, пожимали друг другу руки. Даже у самых скептически настроенных слезы на глаза наворачивались». Один из руководителей, который отнесся к организации мероприятия без особого энтузиазма, позже предложил «устраивать такие встречи каждый квартал!»
Следующая ассамблея состоялась спустя год. Через год — еще одна, и таким образом это событие стало в Sharp важной ежегодной традицией. С тех пор произошли радикальные перемены на всех фронтах: изменилась система контроля, нормативные документы и процедуры. В результате условия пребывания в амбулаториях Sharp значительно улучшились. Служащие стали по личной инициативе проявлять персональную заботу о пациентах.
Садовники заметили, что некоторых людей никто не навещает, не присылает им цветы. Было решено срезать бутоны роз и разносить по палатам. Программу назвали «Вам бутон».
Разрешилась и проблема, которая так раздражала Родес во время пребывания в больнице с отцом: при входе в палату персонал стал здороваться, называть свои имя и должность. В клинике Sharp Coronado при выписке пациентам вручали банановый хлеб, «приготовленный с любовью». А потом по почте этим людям приходили подписанные вручную открытки от врачей и медсестер — тех, кто о них заботился.
Через пять лет после первой ассамблеи уровень удовлетворенности пациентов в клиниках Sharp вырос приблизительно с 10 до 90 процентов. Уровень удовлетворенности медицинским обслуживанием превысил 80 процентов. Удовлетворенность персонала условиями труда поднялась на 13 процентов, а текучесть кадров снизилась на 14 процентов. Чистая годовая прибыль выросла на полмиллиона долларов2. В 2007 году компания Sharp получила национальную премию качества имени Малкольма Болдриджа, высочайшую награду, вручаемую президентом США за заслуги в повышении качества и производительности[34].
Удалось ли добиться таких показателей сразу же, как только закончились «сборы» в Сан-Диего? Вряд ли. На это потребовались годы и усилия тысяч сотрудников. Однако Всеобщая ассамблея послужила первым ключевым моментом, началом перемен.
Природа этого события отличается от тех, что мы обсуждали ранее. Из предыдущей главы вы узнали, что моменты гордости возникают тогда, когда нам удается проявить индивидуальность, ведь благодаря достижениям или смелым поступкам чувствуешь себя особенным. Однако в группах ключевые моменты вызваны объединением вокруг общих смыслов, когда мы концентрируемся на том, что важно для всех, и отставляем индивидуальные различия в сторону. Так достигается ощущение единения.
Как создавать такие моменты? В Sharp задействовали три стратегии: объединяющий момент, борьбу ради общего дела и сплоченность для достижения главной цели. Далее мы рассмотрим подробнее все три подхода, а также их применение на примере религиозных последователей, спасателей и уборщиков.
2
Вспомните, когда вы последний раз смеялись в компании. Чем это было вызвано? Ответ кажется очевидным: вы услышали что-то смешное. Тем не менее очевидный — не значит правильный. Исследователь Роберт Провайн вместе с тремя ассистентами ходил по улицам, подслушивая чужие разговоры и записывая, что было сказано перед тем, как кто-то засмеялся3.
