Отзывчивость вкупе с открытостью ведет к сближению. Это происходит за счет очередности шагов, делаемых навстречу друг другу.
Тридцать шесть вопросов Арта Арона позволяют незнакомым людям стать близкими всего за 45 минут!
Практикум
Как побороть разобщенность?
Ситуация. Однажды вице-президент по продажам и вице-президент по маркетингу крупной компании встретились за ужином и при обсуждении деловых вопросов вынуждены были признать то, что и так понимали уже давно: отношения между их отделами неконструктивные и даже разрушительные. Маркетинг и продажи взаимосвязаны и должны работать сообща, однако эти два отдела существовали сами по себе: маркетологи издавали красивые глянцевые брошюры и рекламу, а «продажники», глядя на это, возмущались тем, что материалы совершенно не отображают то, как продукт видят покупатели. Отдел продаж настаивал на снижении цен ради увеличения продаж. Маркетологи фыркали, что, дескать, все могут продавать по себестоимости, а нужно попробовать увлечь покупателя, рассказать ему о продукте так, чтобы захотелось взять еще, и побольше. Несмотря на то что история вымышленная, подобные конфликты встречаются сплошь и рядом.
Пожелание. Руководству надоела несогласованность в работе отделов. Их люди не враждуют, конечно, но и не сотрудничают, им и так хорошо. Менеджеры были решительно настроены изменить устоявшийся уклад, но понимали, что для этого необходима настоящая встряска.
Как создать ключевой момент?
Суть момента. Для того чтобы создать момент, был организован двухдневный выездной семинар. Как сделать так, чтобы встреча стала для сотрудников ключевым моментом?
Добавить ПОДЪЕМ
Разрыв шаблона. Выездной семинар — сам по себе отход от сценария рабочих совещаний. Необходимый подъем создается за счет смены обстановки и отсутствия рутины.
Повышение сенсорной привлекательности и ставок. В начале мероприятия сотрудников выводят во двор, где стоит настоящая гоночная машина, участвовавшая в «Формуле-1», и делят на группы так, чтобы в каждой были представители обоих отделов. Далее предлагают побыть в роли команды пит-стоп — заменить шины на время, кто быстрее. С каждой попыткой работа становится все более слаженной, и результат улучшается. В перерывах сотрудники веселятся, дурачатся, но мгновенно становятся собранными, когда подходит очередь «показать себя». Затем в конференц-зале проводится обсуждение того, что способствовало эффективному сотрудничеству11.
Добавить ОЗАРЕНИЕ
Толчок к осознанию. Далее (не анонсируя заранее) приглашают клиента, который рассказывает о диссонансе, возникающем при общении с двумя отделами: «Как будто имеешь дело с двумя разными компаниями».
Толчок к осознанию и проверка в деле. Потом выступают сотрудники. За неделю до семинара двух маркетологов и двух продажников отправили поработать в «недружественный» отдел. Теперь эти люди представляют собравшимся свои выводы: маркетологи делают презентацию на тему «Что отдел маркетинга не знает о продажах», а коллеги, в свою очередь, на тему «Что отдел продаж не знает о маркетинге».
Добавить ГОРДОСТЬ
Проявление внимания. Несмотря на то что в целом отделы работали неслаженно, всегда были исключения. Таким коллегам вручают приз «Алхимия сотрудничества» — упаковку конфет «Ментос» и бутылку диетической колы. (Если вы в замешательстве от такого сочетания, погуглите, чтобы узнать, что произойдет при соединении этих двух ингредиентов.) После семинара запас «Ментос» и колы хранится в офисе, чтобы можно было награждать сотрудников по случаю, спонтанно.
Тренировка мужества. Два отдела мало сотрудничают, в их взаимодействии проявляются признаки пассивной агрессии. Лицом к лицу сотрудники приветливы, но за спиной жалуются друг на друга и не спешат выполнять договоренности. Поэтому во время семинара предлагается упражнение «Разговор о главном»12. Практика вызывает море позитива, и с тех пор в компании любят пошутить на эту тему. «Поговорим о главном?» — восклицают они, когда нужно что-то обсудить. Юмор отлично снимает напряжение, возникающее от неловкости при общении с малознакомым человеком.
Постановка вех. Оба отдела намечают промежуточные цели, достижение которых можно будет отпраздновать. Список включает: 1) первый раз, когда переписка сотрудника отдела продаж с отделом маркетинга за неделю окажется активнее, чем со своими коллегами; 2) первый раз, когда кто-то предложит обеспечить другому отделу больше ресурсов; 3) первый раз, когда кто-то решит проблему другого отдела.
Добавить ЕДИНЕНИЕ
Многие из указанных выше мероприятий сами по себе способствуют налаживанию и укреплению отношений, например совместная работа в команде пит-стоп, презентации «внедренных в чужой лагерь» и «разговоры о главном». И нередко в одном моменте сочетаются несколько составляющих.
Формируем общие смыслы. Двухдневный выездной семинар, на котором собирают всех сотрудников, — это мощный сигнал о том, что «мы работаем вместе». Это момент объединения.
Закрепляем общие смыслы. В завершение семинара обоим отделам предлагают сообща разработать план по привлечению важного клиента. На выполнение дается два часа. Это сложное задание, но именно сложность помогает участникам лучше узнать друг друга и сблизиться.
Итоги. Мы хотим заострить внимание на двух пунктах. Во-первых, в «политически» сложных случаях создать момент невероятно важно. Этим вы проводите демаркационную линию, объявляя: «До семинара наши команды думали только о своих задачах. С этого момента начинается сотрудничество». Участие всех в мероприятии помогает сделать новую норму общей: «Если я поступлю плохо, вы можете указать мне на это, потому что присутствовали тогда, когда я обещал измениться к лучшему». Во-вторых, сотрудники обычно ненавидят собрания из-за сухой, безэмоциональной атмосферы. Участники сидят и слушают, выступающие докладывают. Однако так не должно быть постоянно. Можно организовать собрание, в котором найдется место и для драмы, и для общих смыслов, и для ощущения единства. Разговорами людей не сблизить, люди должны прочувствовать, каково это — работать вместе. Для этого и устраиваются подобные мероприятия. И именно так создается ключевой момент.
Глава 12
Как создавать запоминающиеся моменты
1
Понимание важности отдельных моментов позволяет легко находить возможности для их создания. Например, выпускница ждет ответа от колледжа. Раньше решение о зачислении приходило по обычной почте, а сейчас чаще по электронной. Однако при виде уведомления девушка переживает так же, как ее сверстницы много лет назад. От волнения у нее сводит живот. Девушка делает глубокий вдох, открывает письмо и быстро-быстро пробегает глазами строки до заветного слова: «Поздравляем!» Она издает радостный вопль и перечитывает текст. Семь раз.
Это выдающийся момент гордости и подъема. Однако, честно говоря, можно было бы сделать его еще ярче. Неужели все, что может предоставить университет, — это выслать уведомление? Ведь для подростков время ожидания ответа — это переход из школьников в студенты. Как можно вознести этот пик еще выше?
