Возможно, истинная суть долговременного стратегического мышления исходит от доктора Майкла Портера, автора, гуру в области менеджмента и профессора Гарвардской школы бизнеса: «Вы должны определить границы того, чего вы хотите достичь, — сказал он, — а компания без стратегии хочет попробовать все. Если ваши планы по существу не отличаются от планов ваших конкурентов, то маловероятно, что вы добьетесь успеха. Исключительно самонадеянной выглядит компания, которая считает, что она может поставлять тот же товар, что и ее конкуренты, и долго удерживать преимущество» [4]. Таким образом, сосредоточение всего внимания на эффективности работы может создать взаимно деструктивную форму конкуренции, когда каждый на рынке пытается занять одно и то же место и потребители в конечном итоге неизбежно выбирают свой магазин, основываясь на ценах [5].
Не будьте заносчивыми
Про компанию Trader Joe’s можно сказать все что угодно, кроме того, что она заносчивая; и она уже пользуется многими, если не всеми, стратегическими приемами из вышеупомянутого списка. Фактически компания, возможно, имеет больше общего с Wal-Mart, чем с другими розничными предприятиями. Успех Сэма Уолтона основывался на его глубоком знании имиджа компании и умении удовлетворять нужды своих клиентов. Иными словами, узнайте, что ваши клиенты в действительности думают о вас и о вашем конкуренте. Просто спросите их либо в неформальном интервью, либо в формальном исследовательском опросе, таким образом дав им понять, что вы заботитесь об их нуждах.
Используя также и эту стратегию, Trader Joe’s не столько перехитрила своих конкурентов, сколько отдалилась от них, поскольку предпочитает выбирать менее проторенную дорогу. На самом деле у компании было мало непосредственных конкурентов, если вообще таковые существовали. Вот почему эти магазины могут работать с прибылью в тени намного более крупных сетей. Более того, они, возможно, лучше себя чувствуют в непосредственной близости к обычным супермаркетам, поскольку взаимоотношения между ними скорее взаимодополняющие, чем враждебные. В этом симбиозе Trader Joe’s подпитывает более крупные магазины, которые не предоставляют клиентам такой же атмосферы или товаров.
Местный магазин АР не будет продавать торт с фисташковым муссом или легкий сыр бри. В свою очередь, магазин Trader Joe’s не будет продавать Соса или Pepsi Cola или другие широко рекламирующиеся товары.
Только одно это вступает в противоречие с обычной практикой отрасли, согласно которой в течение последних 70 лет было принято считать, что единственный путь к успеху — это использование национальных брендов и их рекламы. Компания Trader Joe’s, у которой нет таких брендов и которая почти не использует рекламу, благодаря проспекту Fearless Flyer провела успешную открытую маркетинговую кампанию, в которой во главу угла был поставлен потребитель.
Несмотря на очевидные различия в размерах, упомянутые раньше, самыми близкими «конкурентами» компании Trader Joe’s — если вы хотите использовать этот термин — возможно, являются склады-магазины Costco и Whole Foods Market. У обеих этих компаний имеются широкие и успешные программы собственных марок — Kirkland и 365 соответственно. Собственные марки, или магазинные бренды, очевидно, являются ключевыми элементами прибыльности, а также позволяют установить тесные связи с клиентом.
Стратегия Costco — это также создание интересной обстановки в магазине и побуждение ищущих «сокровища» потребителей приходить снова, чтобы посмотреть, что нового появилось в продаже. Как и в магазине Trader Joe’s, клиенты знают, что если они не купят чего-либо в Costco сразу же, как только они это увидят, то другого шанса у них может и не быть. Клиенты обычных супермаркетов, напротив, знают, что они найдут те же самые товары в любое время. Это хорошо в том случае, когда речь идет о качестве продукта и о постоянном выборе основных товаров. Однако постоянство может легко перейти в умопомрачительное однообразие. Когда так происходит, вы рискуете утомить покупателей простыми скучными магазинами, которые предлагают одно и то же каждую неделю. Постоянство, как заметил Ральф Валдо Эмерсон (Ralph Waldo Emerson)[74], — это «пугало» для недальновидных; оно душит творчество. Компания Costco также известна всей отрасли благодаря щедрым выплатам и льготным пакетам, которые не только ставят профсоюзы в безвыходное положение, но также способствуют тому, что ротация кадров в ее магазинах ниже, чем в обычных супермаркетах. Как обсуждалось в главе 9, зарплата и льготный пакет, предлагаемые в компании Trader Joe’s, можно отнести к числу самых щедрых в индустрии, и они обеспечивают главное конкурентное преимущество в бизнесе, который продолжает бороться с беспорядками среди наемных работников. Компания Whole Foods, как и Trader Joe’s, расширяется на городские рынки. Она делает упор на более богатых клиентов, а также на экологически чистые продукты — большинство из них органические, натуральные и не содержат генетически модифицированных ингредиентов. Их трудно найти в других местных магазинах. Несмотря на то что магазины Whole Foods большие, они также создают ощущение интимности — атмосферу «семейных» магазинов, а не сети. Как и в Trader Joe’s, в Whole Foods знают, что этот магазин никогда не будет главным супермаркетом для большинства потребителей, поэтому компания ориентируется на более образованных и богатых клиентов, которые не заинтересованы в том, чтобы прогуляться по магазину длиной с милю только затем, чтобы совершить несколько покупок.
Представители компании Trader Joe’s утверждают, что их главные конкуренты — это не обычные супермаркеты, а местные магазины здорового питания, а также магазины, торгующие винами и сыром.
Устраняйте изолированность
Способность компании Trader Joe’s опережать своих потенциальных конкурентов определяется гибкостью руководства и управленческого аппарата. Несколько лет назад корпоративный офис компании стремился действовать изолированно, и в этом заключалось ее основное сходство с конкурентами. Это часто мешало таким функциональным областям, как маркетинг, мерчендайзинг и закупка, взаимодействовать между собой — что характерно скорее для более крупных и неповоротливых фирм. Председатель и главный управляющий Дэн Бэйн и руководители высшего звена признали, что это может отрицательно сказаться на росте компании в будущем, и попытались устранить изоляцию, что дало возможность персоналу головного офиса определить общие цели и задачи.
Одна из составных частей этого решения, знакомая многим компаниям, — это укрупнение офиса. Компания базировалась в Южной Пасадене около 25 лет, и впоследствии, когда произошло расширение, она была вынуждена снять помещение под офис в здании напротив через дорогу от штаб-квартиры. Сотрудники, которые должны были работать вместе, оказались рассеянными по кварталу. Одним из последних решений Джона Шилдса, который был генеральным управляющим до того, как передал бразды правления Дэну Бэйну, было укрепить нынешнюю корпоративную штаб-квартиру в Монровии, штат Калифорния. С этого началась работа по созданию атмосферы более тесного сотрудничества, не говоря уже о развитии организационной структуры, более приспособленной для нужд компании по мере ее расширения.
