Таким образом, я организовал свой отдел и в его рамках сформировал многопрофильную команду «Создать, купить, найти партнера». Я называю ее «командой на две пиццы», потому что, если у вас есть команда, которая должна создавать те или иные продукты, ее размер не должен превышать количества людей, которых можно накормить двумя пиццами. Если вам понадобится больше двух пицц, значит, команда слишком большая и вы потеряете импульс.
Наша «команда на две пиццы» состоит из специалистов разного профиля и действует подобно стартапу в пределах банка. В каждом стартапе есть специалист по технологиям, проектированию, маркетингу и другим направлениям. «Команды на две пиццы» есть в финтех-компаниях, а также в таких компаниях, как Instagram, Facebook, WhatsApp и прочих. Термин «команда на две пиццы», придуманный Джеффом Безосом из Amazon, очень уместен в цифровом мире.
Итак, у нас появилась многопрофильная команда, сфокусированная на проектировании внешних и внутренних систем и на пользовательском опыте с ориентацией на хакинг роста. Мало кто знает, кто такой хакер роста. Это маркетолог будущего, человек, который занимается маркетингом, не расходуя на него средств, а создавая вместо этого сообщество. У специалистов такого рода много особых навыков.
Я сформировал первую подобную команду в этом банке, после чего мы приступили к реализации корпоративного проекта и поняли, что нам нужно приобрести некоторые финтех-компании для разработки бизнес-аспектов.
Первое, что мы сделали, – составили матрицу, чтобы понять, что должен представлять собой наш банк от начала и до конца. Мы проанализировали все аспекты его работы, особенно касающиеся пользователя. Матрица помогла нам увидеть, что у банка уже есть, а чего еще нет. При запуске нового банка вам необходимо знать, как будет поддерживаться его конкурентоспособность. Это ключевой вопрос, ведь, реализуя такой крупный инновационный проект, как новый цифровой банк, вы должны предвидеть реакцию конкурентов. Прежде всего они попытаются скопировать нас. Это означает, что единственный способ ведения конкурентной борьбы – инновации. Нам нельзя было ограничиваться одной инновацией, мы должны были внедрять их ежемесячно. Пусть бы конкуренты начали нас копировать – это не проблема. Они могли бы скопировать нас несколько раз, но, если бы они копировали нас постоянно, они стали бы последователями, а не лидерами. В этом и состояла наша цель – сделать все банки последователями, а самим получить конкурентное преимущество.
Если бы другие банки не смогли нас скопировать, они сделали бы что-то иное и самым вероятным ответным шагом был бы выход на СМИ, чтобы попробовать нас уничтожить. Нам следовало подготовиться и к такому развитию событий, и лучшим способом было использование инноваций и лидерства.
Все это отчасти объясняло необходимость оперативных действий. Мы должны были в короткие сроки создать прототип и развернуть его. Нам нужно было быстро и с минимальными затратами потерпеть неудачу, при этом постараться не воспринимать ее как провал. Наоборот, это был шанс чему-то научиться. Если бы она оказалась быстрой и обошлась недорого, это было бы хорошо, поскольку мы извлекли бы уроки и перешли к следующему этапу.
С учетом всего этого мы начали создавать некоторые продукты, не имеющие отношения к банку. Они были связаны с банкингом, но не с банковскими продуктами. Мы собирались с ними работать, а также приобрести компании, которые разрабатывали важные для нас продукты. Такой подход позволял привлечь клиентов и пользователей и привести их в банк. Оставалось только определить наиболее подходящее для всего этого время.
Но вы ведь по-прежнему занимаетесь этим банком?
Людям нужны не банки, а банкинг – именно исходя из этого мы решаем, как делать свое дело. Я слежу за тем, что предпринимают другие компании, но не банки. Например, WeChat в Китае. В этой компании запустили WeBank, добившись достаточно больших успехов с выполнением банковских операций в пределах WeChat. WhatsApp и Facebook намерены последовать за WeChat. Google внедряет нечто подобное, так же как Apple и PayPal. Компания Samsung недавно выкупила Loop Payments и движется в том же направлении.
Здесь главное – понять, что побочные платежи – это то, с чего интернет-компании начинают заниматься банкингом. Именно поэтому я очень внимательно изучаю то, что они делают, и пытаюсь воссоздать большую часть их стратегии иным способом.
Другими словами, как мы, будучи молодым инновационным отделом, можем добиться успеха в банковской сфере, ничего не зная о банкинге? Это важно, потому что в действительности все внимание должно быть сосредоточено на пользователях, их предпочтениях и том, как они работают в сети. Мы наблюдаем за пользователями, чтобы понять, скажем, разницу в потребности выполнения банковских операций на компьютере и мобильном телефоне. Ответ на этот вопрос довольно простой, но в большинстве банков этого не видят, потому что не размышляют в таком ключе. Достаточно взглянуть на график, чтобы понять, как люди используют интернет: они отдают предпочтение мобильному интернету, а не интернету на компьютере, потому что у них просто нет компьютеров. Люди пользуются ими на работе, а дома у них есть планшеты и мобильные телефоны.
По пути на работу и обратно вы используете не компьютер, а мобильный телефон. Сейчас с его помощью можно переводить деньги, а при наличии камеры и оплачивать счета. По телефону осуществлять банковские операции гораздо легче, чем на компьютере. Именно поэтому я полностью сфокусирован на тех компаниях и продуктах, которые добиваются заметных успехов в сфере мобильных технологий с точки зрения пользовательского опыта. Затем мы воспроизводим это в банкинге.
Есть ли что-либо еще, что вы используете в своей бизнес-модели, скажем геймификация?
Да, безусловно. Возьмем хотя бы компанию Foldit, разработчика научных игр. Она создала игру, которая выполняет сворачивание белков и изучает влияние различных белковых структур на организм человека. Одна из серьезных проблем состоит в том, что белки постоянно меняют свою структуру, и ученые потратили десятки лет, пытаясь понять, как они работают. В Foldit создали игру, участники которой могут выполнять сворачивание белков. Когда она была выпущена, все геймеры начали в нее играть и всего за три недели смогли решить проблему, над которой ученые бились десятки лет.
Думаете, игры интеллектуальнее науки? Отнюдь нет, но при такой стратегии вы направляете нужных людей с соответствующими цифровыми навыками на верный курс, обеспечивая их подходящими инструментами. Данный подход позволяет добиваться поставленных целей быстрее и эффективнее.
Для решения ряда проблем, которыми я здесь занимаюсь, я также использую геймеров, поскольку геймификация обеспечивает вовлечение людей. Кто способен разработать самые лучшие стратегии геймификации для нас? Разумеется, наши геймеры.
Точно так же, если взять социальные медиа, как нам добиться того, чтобы нас в них искали? Кто будет использовать социальные сети в наших интересах? Поэтому мы приглашаем молодых ребят, которые пользуются социальными сетями с самого рождения, в качестве разработчиков своей соцсети. Как и в случае Foldit, мне просто нужно поставить правильных людей на правильное место – и мы сможем совершить прорыв такого рода, в кратчайшие сроки, подобно Foldit, решая проблемы, на которые раньше уходили годы.
