Выводы могут быть самыми разными. Например, с какими клиентами вам выгоднее работать, насколько вы удовлетворяете их потребности и соответствуете их требованиям, как выстроить свою работу с той или иной группой клиентов. И многое другое… Эти понимания влияют на вашу стратегию.
Так, одна компания – производитель пластиковых туб несколько лет стремилась к тому, чтобы выйти на крупных клиентов. Это требовало больших инвестиций в оборудование, а в дальнейшем – четкого соблюдения контракта, где требования детально прописаны на нескольких листах мелким шрифтом. При этом прибыль с каждой единицы изделия составляла всего несколько копеек. К тому же в тот период индийцы строили в Беларуси очень крупный завод по производству тубы для стран СНГ – тягаться с ними в себестоимости продукции было нереально.
Анализ показал, что самым выгодным для компании является совсем другой сегмент – мелкие заказчики, которым нужна нестандартная туба (например, под соусы) малыми партиями. Там наценка доходила до сотен процентов! К тому же другие производители не брались за изготовление малых партий.
Интересен был и сегмент средних по размеру клиентов, где компания в прошлые годы растеряла позиции. Команда пересмотрела свои приоритеты, снизила риски, повысила рентабельность и устойчивость бизнеса.
Помимо стратегической программы, в ходе анализа клиентов (а также продуктов, конкурентов и пр.) часто рождается список тактических действий – их команда планирует реализовать в зоне ближайшего развития
[53]. Я особенно радуюсь, когда через несколько месяцев после сессии узнаю, какие улучшения они действительно внедрили в жизнь.
Анализ клиентов удобно оформлять в виде таблицы:
Практическое задание 11
Проведите анализ своих клиентов, сформулируйте стратегические выводы – пусть они будут глубокими. Спланируйте и воплотите в жизнь тактические действия.
Уточните образ будущего («точку Б») своего бизнеса, если возникло такое желание. Работа над каждой новой темой может что-то изменять в картине мира вашей команды, понимании вектора развития.
Марс Гимадеев: В 2015 году мы с руководителем отдела продаж прорабатывали материалы Михаила Рыбакова про маркетинг и создание системы продаж. Поделили наших клиентов на пять условных категорий.
• 1-я категория – «хозяева дорогих коттеджей, квартир», которые приходят к нам через дизайнеров, прорабов, строителей, заказывают дорогую домашнюю мебель и обставляют мебелью все сразу.
• 2-я категория – бюджетные организации, работают через тендеры, аукционы, котировки и прямые закупки, офисная мебель экономкласса средними и крупными партиями.
• 3-я категория – «зажиточные крестьяне» (шуточное внутрифирменное название), средний класс, заказывают одно или несколько изделий по высокой цене: от 100 тысяч рублей.
• 4-я категория – коммерческие организации любого уровня (не бюджет), мебель для бизнеса: офисная, бытовая и торговая.
• 5-я категория – экономсегмент, заказывают по одному недорогому изделию, в среднем за 15–50 тысяч рублей.
Оказалось, что прежде мы работали хаотично и без разбора со всеми клиентами сразу: с одним и тем же подходом и в то же время абсолютно без правил. Мы определили принципы и технологию работы с каждой категорией клиентов. Михаил писал, что не стоит работать со всеми клиентами сразу, пытаться охватить весь рынок, что желательно выделить свои сильные стороны и на них сделать особенный упор. Однако тогда я не смог отказаться ни от части клиентов, ни от части товара – мы продолжили еще три года делать все для всех.
Сейчас мы проводим глубокую трансформацию компании: создаем общее ви́дение, регулярно дорабатываем стратегический план развития, улучшаем управленческий учет. Выявили низко-, средне- и высокомаржинальную продукцию – при этом у нас родилось новое четкое Позиционирование на рынке! Мы отказываемся от 5-й категории клиентов ввиду наших слабых позиций при работе с ними. Это приводит к смене расположения и формата наших салонов (1-я и 3-я категории) и корпоративного отдела продаж (2-я и 4-я категории). Для улучшения работы с этими клиентами мы автоматизируем производство, проводим замену оборудования. Также меняем формат салонных продаж (B2C), проводим ребрендинг, разделили роли в продажах. Управленческий учет и подсчет маржинальности продукции позволил разработать новый метод ценообразования, связать его с мотивацией сотрудников. Мы стали еще более конкурентоспособными.
Илья Евстрин: Когда начинали работать, казалось, что наш продукт идеален и обязан подойти каждому клиенту. Шел экстенсивный рост, который через три-четыре года закончился. Стал возникать вопрос: а где весь остальной рынок? Почему к нам не стоит очередь из клиентов, а мы постоянно пересекаемся с одними и теми же тремя-четырьмя (из более чем 50) конкурентов? Нарисовали портреты клиентов и поняли, что не все клиенты одинаковы. Оказалось, что для кого-то мы слишком дороги, для кого-то слишком дешевы, кто-то привык закупать оборудование в Китае прямо на заводе, а кому-то вообще пофиг на цену и нужно потратить весь выделенный бюджет.
В итоге постепенно расширяли продуктовую линейку: бюджетный продукт, высокотехнологичный продукт, брендовый продукт в красивой обертке, возможность закупки клиентом напрямую на заводе и т. д.
Под каждый продукт выделили отдельную небольшую продажную команду.
Проникновение на рынок заметно увеличилось, но остается еще большой фронт работы – много групп клиентов, которых пока не понимаем и работать с которыми еще не научились.
2.2. Ваши продукты
После того как вы лучше поняли своих клиентов, самое время разобраться, с помощью каких продуктов вы можете удовлетворять их потребности, получая при этом выгоду.
Рассмотрим вашу продуктовую линейку в двух измерениях: по типам продуктов и по их цене. Вы научитесь развивать ее осознанно и сбалансированно.
2.2.1. Типы продуктов
Вы можете продавать клиентам:
• Товары: собственного производства или чужого (перепродажа).
• Услуги.
• Знания, ноу-хау.
• Комплексные решения – некая комбинация вышеперечисленного.
