Теперь влезьте в шкуру своих клиентов и оцените свой бизнес и продукты с их точки зрения. Будьте честны и объективны: без розовых и черных очков.
Людмила Прит: Порой попытки продавца объяснить действия и логику клиентов, додумать за них приводят к существенным ошибкам, которые ведут компанию к краху. Поэтому не стоит пренебрегать сбором информации извне: от друзей, из книг жалоб, сайтов с отзывами и т. п.
Михаил Рыбаков: Конечно! Компании важно постоянно «держать уши открытыми» – слушать и слышать, что о ней говорят клиенты и вообще рынок. Для этого полезно регулярно спрашивать клиентов, что им нравится, а что нет, сделать удобную форму отзыва на сайте, вести страницы в соцсетях, следить за отзывами, рейтингами и т. д.
[67] Это помогает также системно улучшать работу бизнеса
[68].
Если участники команды дают очень разные оценки, это, вероятно, говорит о том, что вы пытаетесь сравнить несравнимое, измерить среднюю температуру по больнице. Хорошо бы провести анализ отдельно для разных рынков и / или с точки зрения разных клиентских групп.
Как оценивать? Например, по обычной пятибалльной шкале, к которой мы привыкли еще в школе: 5 – оценка, которую вы ставите лучшей компании в данной «номинации», 1 – худшей. Если какая-то характеристика отсутствует у той или иной компании, продукта (мобильное приложение, круглосуточная поддержка и пр.) – поставьте прочерк. Если вы не знаете, что поставить, пусть ячейка пока останется пустой.
Часто в ходе этой увлекательной азартной работы команда понимает, что многого не знает. Что ж: хороший повод узнать! Например, полазить по сайтам конкурентов, а возможно, и «поиграть» в тайных покупателей
[69]. Только ограничивайте масштаб задачи – иначе она может потребовать бесконечно много времени и сил.
2.3.2. Сравнение бизнесов по внутренним параметрам
Иногда бывает полезно сравнить себя с конкурентами по тому, как бизнес устроен изнутри. Например, у кого лучше выстроены бизнес-процессы, профессионален коллектив, более здоровая атмосфера в команде, кто более финансово устойчив и т. д.
Оформить это лучше в виде отдельной таблицы, где по вертикали вы перечисляете факторы, значимые для вашей компании и отрасли. Оценки ставите глазами не клиентов, а скорее собственника и / или генерального директора.
2.3.3. Конкурентные преимущества. Выводы
Первый вывод – это ваше уникальное торговое предложение, УТП
[70]. То есть понимание того, в чем вы действительно лучше конкурентов, в чем ваша «фишка». УТП – один из китов, на которых держится бизнес.
Понимание УТП позволяет компании быть более осознанной, эффективно взаимодействовать с рынком. УТП – это то, какой запомнит клиент вашу компанию на фоне прочих, например:
• «работают быстрее всех»;
• «самая грамотная команда»;
• «самая удобная доставка».
Как понять свою уникальность? Внешне это очень просто. Найдите строки, в которых (честные!) оценки вашей компании и / или продуктов глазами клиентов – выше, чем у всех конкурентов. К примеру, самый широкий ассортимент, или способность выполнить любые самые сложные заказы, или соблюдение обещанных сроков и т. п. Это и есть ваши сильные стороны, конкурентные преимущества. Если они есть – прекрасно. Если нет, нужно их создать. В крайнем случае – в качестве временной меры придумать псевдо-УТП и работать над созданием реального. Например, вспоминается фраза из рекламы: «пиво с пробкой». Как будто у других производителей пробок на пиве нет. ☺
Рынок платит вам именно за сильные стороны. Определите их и постоянно усиливайте, а также используйте при взаимодействии как с рынком в целом, так и с отдельными клиентами. На основе УТП создают рекламные тексты и фразы для общения сотрудников с клиентами. УТП – основа, суть. Тексты – его обертка. Если обертка пустая, клиенты быстро это поймут и разочаруются.
У компании нет цели стать лучшей по всем параметрам. Это требует огромных ресурсов и все равно нереально. Если по каким-то параметрам вы сильно хуже конкурентов – подтяните эти свойства до среднерыночного уровня, приемлемого для клиентов, не до совершенства.
Идеальное УТП лежит на стыке нескольких факторов
[71].
• Оно ценно для ваших клиентов.
• Оно проверяемое: клиент может убедиться в его истинности.
• Оно близко по ценностям вам – собственникам и топам
[72].
• Выгодно для вас, работает на ваши стратегические цели.
• Оно надежно, устойчиво и долгосрочно – конкурентам сложно его скопировать. Так, если вы даете клиентам самые низкие цены, другие игроки (особенно крупные) могут устроить демпинг и переиграть вас, сделать ваш бизнес убыточным. К тому же вести бизнес с низкой прибылью – мало смысла и удовольствия, он неустойчив к рыночным бурям.
Сложно повторить, например, хорошо работающие процессы, живую корпоративную культуру, дух команды.
Сегодня во время завтрака обнаружил УТП на этикетках продуктов.
• «Вимм-Билль-Данн»: «Свежее молоко с проверенных ферм», далее раскрывают и доказывают эту мысль.
• Danone: «5 гарантий качества: 1. 100 % натуральные ингредиенты 2. Неизменно отличный вкус 3. Строгий контроль на антибиотики 4. Без консервантов 5. Без растительных жиров. ГОСТ».
Насколько эти УТП соответствуют критериям?
Возможно, для выходов на новые рынки и группы клиентов вам нужно создать новые УТП или доработать нынешние.
