2.6. Аутсорсинг, дочерние компании
И еще направление для размышления. Что вашей компании удается лучше: создавать и производить классный продукт или продвигать его на рынок
[97]? А что ближе лично вам как ее собственнику и / или топу, что по душе? Я часто встречаю руководителей, которым нравится, например, разработка новой продукции, или производство, или коммерция. А остальное они делают вынужденно: «Кто если не я?..» Это сильно тяготит, отнимает силы. Причем не только у шефа, но и у организации в целом. Ведь она «наследует» его характер и предпочтения.
Людмила Прит: Да, это реальная проблема. Чемодан без ручки – нести тяжело, бросить не могу. И никому не доверяю. Меняться больно и страшно: как резать по живому. Но надо, так как «компания не может перерасти владельца по уровню развития».
Возможно, вам (как руководителю или даже как компании) стоит сосредоточиться на самой важной деятельности. А другие задачи взаимовыгодно передать
[98] тем, у кого они получаются лучше.
Как вариант – создавать отдельные компании
[99], привлекать туда надежных совладельцев, сильных в том, что не близко вам, но нужно для бизнеса. Знаю успешные холдинги и группы компаний, которые именно так и развиваются. Кстати, это дает хорошую возможность роста для ваших зрелых топ-менеджеров, чтобы они оставались в команде
[100]. А также собственных детей, если вы видите их наследниками бизнеса.
В одной девелоперской компании два руководителя среднего звена пришли к собственникам с предложением: «Почему наши клиенты вынуждены сами отделывать купленные у нас таунхаусы? Ведь это непростая для них задача, а мы деньги теряем. Давайте займемся отделкой!» Договорились об условиях, создали дочернюю компанию по отделке и ремонту помещений. Довольны и владельцы, и их новые младшие партнеры – бывшие наемные сотрудники. И клиенты, конечно.
Разумеется, эта конструкция требует отладки. Не стоит уповать на чудо – «волшебные таблетки» не работают.
Практическое задание 28
Есть ли в вашей работе направления, которые вам не близки, которыми вы занимаетесь вынужденно? Можете ли вы передать их на аутсорсинг? А что если создать для них новые компании? Если да, то с кем вы будете их делать?
Есть ли направления деятельности, которые вы давно хотите запустить, но не хватает сил и времени? Может, создать дочерние бизнесы?
Какие перспективы это открывает? Какие риски несет?
Если у вас уже группа компаний, но вы вязнете в оперативке, контролируя и координируя их работу – может быть, пора упорядочить деятельность ваших организаций, а управление ими сосредоточить в компактной эффективной управляющей компании
[101]?
На что опирается стратегия. Итоги
Хорошая стратегия опирается на ясное понимание в нескольких областях: клиенты, продукты, конкуренты и УТП, способы привлечения, удержания и развития клиентов. Многие руководители считают, что их команда не обладает нужными знаниями. Даже если пока это так, важно включить людей в развитие бизнеса, «разбить стекла теплицы».
* * *
Бизнес – это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов с выгодой для себя. Важно осознанно их выбирать, глубоко понимать, выстраивать отношения.
Полезно выполнить сегментацию клиентской базы. Основа – анализ клиентов, с которыми вы уже активно работаете.
Удобно разделять клиентов на B2C и B2B. Смотрите на суть, а не юридическую форму.
Два подхода к сегментации: выделить характерные типажи или классифицировать клиентов по некоторому основанию. Полезно бывает рассмотреть клиентскую базу в нескольких разрезах.
Если ваш бизнес работает на нескольких рынках, полезно провести сегментацию по каждому из них отдельно. Это относится и к другим заданиям книги.
Поддерживайте разумный уровень детализации. Лучше до семи типов клиентов для одного рынка.
У разных клиентов потребности, требования и другие параметры частично совпадают, частично различаются. Чем глубже вы понимаете своих клиентов, тем больше ощущаете эти различия.
Желательно знать, кто у клиента принимает решение о сотрудничестве – ЛПР и кто влияет на них – ЛВР.
Полезно глубоко понимать потребности своих клиентов. Обычно есть одна основная, базовая потребность, которую можно удовлетворить с помощью ваших продуктов. Это позволяет вам предлагать не просто «железки» или услуги, а действительно помогать клиентам в решении важных задач. Потребности есть также у отдельных ЛПР и ЛВР. Потребности можно не только понимать, но и пробуждать, создавать.
Также у клиентов много требований к вам и вашим продуктам. Это критерии, по которым они оценивают предложение, сравнивают его с аналогами от конкурентов – осознанно или нет. Требования бывают самые разные. Глубокое понимание требований позволяет им соответствовать. Хорошо, если вы видите не только требование низкой цены.
Насколько важна и выгодна работа с той или иной группой клиентов? Определите долю каждой группы в вашей деятельности. Какую часть прибыли она приносит, какова маржа или торговая наценка? Сколько сил и нервов у вашей команды уходит на работу с данным типом клиентом? Какие клиенты для вас приоритетны? Что будете делать с остальными?
Вы можете использовать дополнительные критерии анализа клиентов. При этом простота технологии и включенность команды важнее научности и точности.
