Работу нужно правильно организовать. Иначе и результатов не получите, и сама идея обесценится в глазах людей: «Ага, знаем мы вашу стратегию! Делали уже, и не раз, а что толку? Ничего потом не меняется».
Как это сделать? Нужно:
• Зажечь людей, чтобы они действительно включились в работу над стратегией.
• Дать им технологию. Чтения книги недостаточно, хотя технология описана здесь очень подробно, я бы сказал – с избытком. Практика показывает, что большинство людей (даже умных и опытных) по-своему понимают написанное. И слабо проникаются эмоционально.
• Создать пространство, где можно и хочется свободно высказывать свои идеи и ощущения – тебя услышат и поддержат; где можно признавать проблемы – за это не будет наказаний, а будет поиск истинных причин и выработка решений на будущее
[148].
• Организовать, а потом системно, долгосрочно и настойчиво проводить совместную работу людей по созданию стратегии и ее воплощению.
Лучший формат для этого – стратегическая сессия и ее продолжение в рабочих группах. Для проведения сессии команда ключевых людей компании выезжает за город (иногда за границу)
[149] на несколько дней – там активно работает над стратегией и другими важными для организации задачами. Это позволяет полностью погрузиться в тему, не отвлекаться на текучку, быт и т. д.
Что дает сессия?
• Люди увлекаются, в конце мероприятия говорят: «А почему мы раньше этого не сделали?» Несмотря на то что до сессии почти всегда настроены скептически: не понимают, что предстоит и зачем это нужно, не верят, что это может помочь. Пытаются «откосить» от участия под благовидными предлогами: нужно работать, семейные вопросы и пр.
• Естественно, включенность людей в развитие бизнеса нужно подхватить сразу после сессии и поддерживать, развивать. Иначе лучше и не начинать.
• Участники начинают соображать на качественно новом уровне. Как будто у них в голове включили какой-то волшебный тумблер. ☺ Это ярко проявляется на первой сессии – происходит заметный скачок. Изменения закрепляются и усиливаются, если люди продолжают регулярно работать над стратегией после сессии.
• Люди научаются слушать и слышать друг друга – это основное, базовое условие развития команды. Конечно, тут тоже нужна регулярная практика.
• Создаются и укрепляются взаимопонимание, взаимодействие и сотрудничество. Между подразделениями и отдельными людьми по горизонтали, между разными уровнями по вертикали. Это сохраняется и в дальнейшем, влияет как на стратегическое развитие компании, так и на ее повседневную работу. А также на атмосферу, психологический климат в команде.
• Люди получают успешный опыт осознанного движения вперед. Причем на уровне всей организации, а не только своих локальных подразделений.
• Начинается переход от жизни инстинктами, привычками и шаблонами к осознанности. Я воспринимаю это как сильную духовную практику – причем более жизненную, чем, к примеру, сидение в пещере в Гималаях или жизнь в монастыре.
• Команда формирует решения по ключевым вопросам бизнеса. Конечно, их еще нужно дорабатывать, а потом воплощать – но теперь это проще, реалистичнее: есть от чего отталкиваться, что развивать. У многих компаний до сессии – интуитивные спонтанные действия или теоретические конструкции, далекие от жизни.
• Решения, выработанные на сессиях – более качественные, жизненные и глубокие, чем те, которые создают руководители в своих кабинетах и нанятые консультанты-подрядчики.
• Сильно повышается включенность людей в бизнес, их лояльность к компании, руководителям, друг другу и к клиентам.
• Энергия команды высвобождается из-под многолетних наслоений и направляется в мирное, созидательное русло.
• Культура компании развивается, выходит на новый уровень.
• Сессия является ключевым событием в жизни организации. Без него грамотно запустить изменения практически невозможно.
Александр Межевов: По моему опыту, стратегическая сессия – это отличный формат и великолепный инструмент! Результат работы зависит от нескольких важных моментов:
• хороший модератор-методист;
• наличие опыта групповой работы;
• мотивация участников.
Если проводить такие встречи регулярно, можно заметить, как меняется понимание ситуации, уровень мышления и глубина мысли сотрудников. Такая работа позволяет собрать из отдельных элементов одну общую картину. Важно сблизить позиции всех ключевых сотрудников. Например, в этом году разработка стратегии заняла у нас шесть дней, в этой работе участвовала вся команда управленцев.
Кому участвовать в сессии? Всем собственникам, топам, руководителям среднего звена. Ключевым специалистам, неформальным лидерам (даже оппозиционным), мотивированным сотрудникам с хорошим потенциалом развития, независимо от их возраста и стажа работы в компании. Если есть вопрос, брать кого-то на сессию или нет, лучше брать: вовлечь тех, кто там не был, потом крайне сложно. Часто люди раскрываются на сессиях, удивляют владельцев, в основном приятно.
При этом есть ограничение по количеству участников. Классика – до 16 человек. Мы с годами научились качественно работать с группами примерно до 30 участников на одного ведущего и 40 на двоих. Если в группе меньше 10 человек, энергии для группового формата работы недостаточно. Если сильно больше 30, это уже не сессия, а что-то иное.
* * *
До сессии с широким кругом участников иногда проводим работу с командой совладельцев. Желательно – включая инвесторов, даже если они не в оперативном управлении. Это нужно, если недостаточно согласия по ключевым вопросам развития бизнеса, ценностям и т. д. Такое бывает часто. В том числе в семейных компаниях: там бизнес сплетается с историей семьи, личными взаимоотношениями, взаимодействием разных поколений. Собственникам важно качественно договориться между собой, прежде чем выходить к расширенной команде, иначе люди распадутся на несколько противоборствующих лагерей: «Это мои люди, а это твои». Важно добиться синергии, когда участники усиливают друг друга и компанию в целом, а не ослабляют. Двигаются вместе в одном направлении, а не растаскивают организацию в разные стороны.
