Чтобы подготовиться к сессии, собственникам и топам надо прочесть эту книгу и «Бизнес-процессы…» (там описано управление изменениями). Остальным участникам не надо. С ними нужно собраться за неделю до сессии, обсудить ситуацию в компании, цели сессии. Важно, чтобы они искренне захотели участвовать. Присутствие главного собственника показывает важность этой темы.
После сессии важна настойчивая системная работа, чтобы развить, укрепить и внедрить наработанное. Это делают в рабочих группах из руководителей и сотрудников, наиболее вовлеченных в задачу конкретной группы. Управляет этой деятельностью Архитектурный штаб, состоящий в основном из топов.
Часто заказчиков интересует программа сессии. Заранее написать точную программу невозможно: истинная ситуация в компании и ее задачи проявляются только во время работы с командой. Эта книга и другие мои книги задают общую логику построения сессии и являются тем меню, из которого составляют ее содержание. Делаем это на ходу – сессия не концерт классической музыки, а скорее джаз.
Если клиент жестко задает программу сессии, то он «сам себе поставил диагноз и составил программу лечения» и ищет лишь исполнителя. Профессионалу не стоит браться за такую задачу.
* * *
В книге много инструментов. Они помогают: добиться неплохих результатов, новичкам – наработать опыт и стать ремесленниками, экономят энергию, создают ощущение определенности и успокаивают, заполняют трудную паузу. А главное – помогают усилить осознавание.
Инструменты изучают на MBA – зачастую поверхностно, создается иллюзия понимания и умения.
Работа мастера зачастую выходит за рамки инструментов и технологий. Успех определяется личной силой: собственника бизнеса, руководителя, консультанта. Самое важное происходит между строк.
Личную силу нельзя купить и изучить по учебникам, но можно наработать: через бизнес, спорт, духовно-телесные практики и пр. Мастер может помочь, но не сделать это за ученика.
Создаем стратегию. Итоги. Практическое задание 55
Просмотрите результаты выполнения всех заданий этой главы.
Решите, что вы доработаете в стратегии своего бизнеса, а что примените в ближайшее время.
Глава 6
Воплощение стратегии и ее развитие
Мышек в лесу все обижали. Им это надоело, и решили они пойти к Сове – совета спросить. Сова подумала и говорит: «Так это же просто – станьте ежиками!»
«Ура! Как это мы раньше не догадались?» – запищали мышки и радостно побежали домой. Но на полпути остановились: «А КАК мы станем ежиками?»
Возвращаются к Сове, спрашивают. На что она возмущенно отвечает: «Отстаньте, я занимаюсь стратегией!»
Анекдот
Хорошо, вы создали стратегию. Означает ли это, что теперь можно расслабиться?
Вряд ли. Конечно, полезно отметить промежуточный результат, похвалить себя и команду. Это мотивирует двигаться вперед. Ведь вам предстоит самое главное – воплотить стратегию в жизнь. Чтобы, оглянувшись назад спустя годы, вы могли с радостью сказать: да, мы сделали это!
Александр Межевов: Разработать стратегию непросто, но еще сложнее ее реализовать. Это действительно тяжелый труд. И тут на первый план выходят осознанность, дисциплина и воля.
6.1. От стратегии к целям
Стратегия описывает ваш путь к желаемому будущему на довольно высоком уровне обобщения. В большинстве компаний этого недостаточно – нужна бо́льшая конкретика. Ограничиться стратегией без ее детализации на уровень целей и планов, пожалуй, можно в двух случаях:
• Если вы верите, что теперь она воплотится сама собой. ☺
• Если в вашей компании действительно бирюзовая
[158] корпоративная культура, соответствующий уровень зрелости людей и системы управления. То есть самоуправляемые команды наделены большими полномочиями и развивают бизнес без жестких указаний и контроля сверху. Это идеал, многие наши клиенты заметно продвинулись в этом направлении. Однако пока большинство компаний – как в России, так и в других странах – увы, далеки от него.
Юлия Никишина: Раздумывая над своей небирюзовостью, мы поняли, что, действительно, в нашей компании есть зрелые части организации, кои мы можем наделять большими полномочиями и выступать только как тренеры, а есть и не совсем зрелые. Теперь мы пытаемся работать в разных стилях, все же в целом ведя компанию к бирюзовому будущему, где работа разворачивается на глубинном мотивационном уровне: даже не отдельного человека, а целой команды.
В остальных ситуациях цели ставить нужно. Как это делать?
Для начала давайте вспомним, что такое хорошо сформулированная цель. Она должна быть проверяемой. То есть через заданный период времени можно однозначно понять, достигли ее или нет. Хорошо, если большинство целей измеримы. То есть к ним заданы числовые параметры, по которым можно определить: достигли цель или нет, в какой мере (на сколько процентов).
Думаю, вы знакомы с критерием SMART. Напомню его вкратце
[159]:
S – short, то есть краткая формулировка;
M – measurable, измеримая;
A – achievable, достижимая, реалистичная;
R – relevant, актуальная, не надуманная;
T – time-bound, ограниченная во времени: понятно, к какому времени ее нужно достичь.
В менеджменте есть мнение, что измерить можно всё
[160]. Пожалуй, да, хотя я не думаю, что это всегда необходимо: об этом чуть ниже.
К целям нужно определить объективные показатели, о которых люди могут договориться в начале года, месяца, проекта и пр., а в конце и в промежуточных точках контролировать, отслеживать прогресс. Иначе вы останетесь на уровне сладких мечтаний.
К показателям можно привязывать систему материальной мотивации сотрудников.
Показатели бывают двух видов: результативности и эффективности.
Результативность – каковы абсолютные достижения: объемы продаж, паллеты или вагоны выпущенной продукции, новые клиенты, и пр.
