Станислав Фокин: По нашему опыту, энергии у людей достаточно лишь на первые два-три месяца после стратегической сессии. Далее нужна поддерживающая, так как внешний модератор поможет подвести определенный итог работы команды, наметить следующие шаги для проработки самостоятельно и придаст импульс на следующий период работы. Далее, по мере наработки навыков работы в группах, команда привлекает внешнего модератора по необходимости.
Михаил Рыбаков: Я бы сказал – до четырех месяцев. Слишком часто проводить сессии незачем – нужно наработать результаты и вопросы для проработки на поддерживающей сессии. А вот делать интервал между сессиями сильно дольше четырех месяцев не рекомендую: энергия команды угасает, осознанное развитие бизнеса и изменения в нем приостанавливаются. Нужно много сил, чтобы запустить их вновь. А если между сессиями прошел, к примеру, год, то часто приходится запускать почти с нуля. Особенно если за это время сильно изменился состав команды.
Поддерживающие сессии, как и стартовую, лучше проводить на выезде. Длятся они обычно по два дня. Основные задачи:
• Посмотреть, что группы наработали за время с прошлой сессии, какой путь прошла компания. Проговорить, отрефлексировать. Отметить успехи и порадоваться им. Честно обсудить проблемы и наметить пути их решения. Увидеть новые горизонты.
• Исправить методические ошибки – они бывают почти всегда. Научиться новым инструментам: по мере необходимости.
• Поддержать команду в ходе изменений. Пожалуй, на сегодня я считаю это наиболее важным. Без такой поддержки изменения часто вязнут, уходят в песок. Поддержать самого себя, без внешней помощи практически невозможно – как сделать себе операцию или провести психотерапию. Кстати, именно последовательная терапия команды помогает ей двигаться вперед, развиваться, становиться более продуктивной, зрелой и осознанной.
Мы готовы быть с вами в периоды радости и разочарований. Поддерживать, сопровождать на пути к вашим звездам, помогать проходить через неизбежные кризисы развития. Столько, сколько вам будет нужно.
Внешняя поддержка действительно важна: регулярно и при этом не слишком часто – чтобы команда становилась все более зрелой и самостоятельной, не впадала в зависимость от внешней авторитетной фигуры.
Практическое задание 60
Как вы будете управлять развитием своей стратегии? Как часто? В какой форме?
Воплощение стратегии и ее развитие. Итоги
Как правило, стратегии недостаточно – нужна бо́льшая конкретика: цели и планы по периодам.
Хорошо сформулированная цель должна быть проверяемой: достигли или нет. Желательно чтобы цель была измеримой, соответствовала критерию SMART.
К целям нужно определить объективные показатели, договориться о них в начале периода, контролировать в конце и в промежуточных точках. Можно привязать к ним систему материальной мотивации сотрудников.
Показатели бывают двух видов: результативности и эффективности. Эффективность = Результаты / Затраты. Измеряем не только в деньгах.
У целей есть и темные стороны. Люди боятся ставить цели, отвечать за них. Боятся ошибок. Не умеют / не хотят качественно прорабатывать ситуацию – цели получаются кривые. Цели часто приводят к потере гибкости, жесткое планирование не срабатывает.
Привязка материальной мотивации людей к KPIs часто приводит к формализму, работе «на показатель», а не на настоящее благо для бизнеса и клиентов. Это ослабляет глубинную внутреннюю мотивацию человека, подменяет ее системой кнутов и пряников.
* * *
Движение к целям нужно спланировать.
Управленческий цикл: постановка цели → организация выполнения (планирование и пр.) → контроль → анализ и корректировка цели или пути ее достижения. Важно, чтобы цикл был замкнутым, не разрывался.
Планируйте с минимальной степенью детализации, которая позволит понимать, как будете воплощать цели в жизнь, и контролировать их достижение. Чем взрослее команда, тем менее подробный план нужен.
Чем ближе период, тем детальнее его планируют.
План удобно описывать как список этапов и / или вех (ключевых событий). Полезно к каждому этапу или вехе определить проверяемый результат, срок и ответственного. Более сложные инструменты планирования типа диаграммы Гантта обычно избыточны.
Главное, чтобы план был простым и ясным, согласованным в команде, осмысленным и реалистичным.
* * *
Многие мечтают, что контролировать будет ИТ-система. Это иллюзия.
Управляет всегда руководитель, прежде всего – своим вниманием. Важна ваша включенность: достаточная, но и не избыточная.
Чтобы достигать целей, нужна четко выстроенная и работающая архитектура бизнеса, корпоративная культура, зрелость и ответственность участников.
Важно регулярно проводить совещания с командой. Делать это грамотно, не превращая совещания в пустую трату времени и пытку для участников.
* * *
Стратегия рано или поздно устаревает – нужно ее обновлять, а порой и создавать заново.
Нужно снова сориентироваться, понять, куда вы пришли (новая точка А), обновить видение (точку Б) и стратегию (путь к нему).
Обновляйте стратегию в живом контакте команды, глаза в глаза. Не стоит формально редактировать мертвые файлы.
Рекомендую проводить сессии по стратегии хотя бы раз в год. А если компания активно развивается, рабочие группы двигаются вперед, оптимально делать сессии три-четыре раза в год. Всегда находится много важных вопросов для проработки.
Поддерживающие сессии обычно длятся по два дня и проходят на выезде. Задачи: осознать итоги проделанной работы, порадоваться успехам, проработать трудности, наметить новые горизонты; исправить методические ошибки; поддержать команду в ходе изменений – это самое важное. Последовательная терапия команды помогает ей двигаться вперед и развиваться.
Мы готовы быть с вами в периоды радости и разочарований. Поддерживать: регулярно, но не слишком часто, чтобы команда становилась все более зрелой и самостоятельной.
Воплощение стратегии и ее развитие. Итоги. Практическое задание 61
Просмотрите результаты выполнения всех заданий этой главы.
