– Изучить другие рынки, где могут быть востребованы ваши продукты.
– Понять свои компетенции и решить, какие продукты вы можете создать на их основе.
– Также вы можете пробудить в людях и компаниях спящие потребности. А может быть, и создать новые, образовав голубой океан. Подумайте, как это повлияет на человечество и планету.
• А чего просит ваша душа? Какая сфера деятельности доставляет удовольствие? Что вам интересно? В чем вы и ваши соратники видите ценность и смысл?
• В мире создано много инструментов для работы над стратегией. Если нужно, используйте простые и наглядные, такие как Матрица Ансоффа, Матрица БКГ и SWOT-анализ. Осознайте их внутреннюю суть, а не только внешнюю форму. Делайте практические выводы. Иначе применение модных инструментов превращается в бессмысленный ритуал.
* * *
Бизнес – это не только технологии и прибыль. Есть и более тонкие, нематериальные факторы, которые сильно влияют на успех. А также на удовольствие: владеть компанией, руководить, работать в ней, иметь с ней какое-либо дело.
• Миссия – это то, ради чего мы занимаемся своим делом. Какую пользу приносим миру, помимо того что деньги зарабатываем. Миссия придает работе смысл – это очень важно людям. Не надо формально писать текст миссии – родите ее, найдите в глубине самого себя и команды.
К сожалению, понятие миссии слишком затаскано и обесценено, работа над ней может вызывать сопротивление. Если вы пока не чувствуете потребности в миссии, не нужно заставлять себя и людей – займитесь чем-то более актуальным, например отладьте основные бизнес-процессы.
• Ценности – это ключевые морально-этические принципы собственников компании и команды. Это то, ради чего вы готовы пожертвовать даже прибылью. Бесполезно списывать ценности откуда-то.
Искренне и глубоко проработанные ценности помогают людям жить и работать в ладу с собой, друг другом и делом. В компанию притягиваются правильные люди, а иные уходят. Легче принимать разного рода решения и выполнять их – не тратятся силы на внешнюю и внутреннюю борьбу, сопротивление.
Важно не просто написать красивые ценности, но и ежедневно жить в соответствии с ними. Особенно собственникам и топам. А это большой духовный путь.
Ценности лежат в основе убеждений, которые могут помогать вам или мешать. Их можно постепенно изменять.
• Культура – неотъемлемая часть компании, в основном неосознаваемая. Это то, что люди чувствуют и думают, как действуют на самом деле, вне контроля руководства.
Важно, чтобы культура приняла новую стратегию, иначе ее никогда не внедрить. Только разрушив компанию, но и тогда прежняя культура и дух могут возродиться.
Культуру невозможно насадить сверху – люди будут делать вид, что приняли, а на самом деле саботировать. Компания – зеркало собственника, поэтому первым лицам важно при развитии культуры начинать с себя, менять свой стиль управления. Это не только рациональная и интеллектуальная задача, тут полезна психотерапия.
• Идеальная стратегия лежит на стыке того, чем вы (как человек и как компания) хотите заниматься, что вы можете и что востребовано рынком.
* * *
Если вы проработали все описанные темы, то фактически стратегия работы на рынке у вас уже есть. Нужно только собрать воедино все наработки. В будущем желательно также включить в стратегию блоки, связанные с бизнес-архитектурой, персоналом, финансами и пр. Постепенно, по мере расширения вашего осознавания – необъятного сразу не объять. Полезно обсудить стратегию в кругу близких, неконкурирующих с вами бизнесменов.
• Для воплощения стратегии нужны ресурсы: команда, финансы, технологии, связи, репутация и т. д. Некоторые можно приобрести за деньги, некоторые нет. Важно понять, какие ресурсы у вас есть или вы знаете, где и как их взять, а каких пока нет. Возможно, это повлияет на ваше видение и путь к нему.
• Важно определить масштаб своей деятельности. Если возьмете слишком мелко – будете потом локти кусать, не реализуете свой потенциал в полной мере. Шагнете слишком широко – «ширинку порвете». Многие определяют свою цель как бесконечный рост: оборотов, прибыли, числа сотрудников, территорий и пр. Часто это не приносит радости и пользы самому бизнесмену и его команде, обществу, природе, Земле. Рост для многих становится своего рода наркотиком. Определяя масштаб дела, важно придерживаться золотой середины, у каждого она своя.
• Как формулировать стратегию? Главное – максимально ясно и кратко. Можно вольным текстом. Можно с разбивкой по календарным периодам – чем ближе к настоящему времени, тем подробнее. Можно разбивать по функциональным областям. По нашему опыту, лучше комбинировать периоды и функциональные области. Для каждой компании временной горизонт и набор важных областей будет своим.
* * *
Работу над стратегией нужно правильно организовать. Начать лучше всего на стратегической сессии. Это позволяет зажечь людей, показать им технологию и на практике обучить ею пользоваться, дать успешный и позитивный опыт совместной работы, запустить изменения в компании. Люди начинают соображать на качественно новом уровне, улучшаются горизонтальные и вертикальные связи, атмосфера компании. Повышается включенность сотрудников в бизнес и их лояльность.
В сессии важно участвовать всем совладельцам и топам, среднему звену, ключевым специалистам, неформальным лидерам, перспективным молодым сотрудникам (обычно до 30 человек).
Если совладельцев в бизнесе несколько, желательно предварительно поработать с ними отдельно от основной команды, достичь договоренностей по ключевым вопросам: вектор развития бизнеса и путь движения, а порой – взаимоотношения между партнерами. Это особенно важно в семейных бизнесах – там на деловые отношения накладываются еще и родственные. Если не сделать этого до основной сессии, люди будут делиться на «моих» и «твоих», разрываться: кого же из шефов им слушать, за кем идти.
Стартовую сессию обычно проводят на выезде за городом, и длится она три дня: за это время группа успешно проживает цикл изменения. Почти всегда команда проходит через кризис, перевал – профессиональный ведущий облегчает это и вообще делает возможным.
Сессии инструмент очень сильный – важно проводить их грамотно. Собственник может научиться делать это самостоятельно, мне потребовалось 15 лет. Роли ведущего: эксперт в технологиях, тренер, носитель опыта и культур, групповой модератор и фасилитатор, групповой и организационный коуч и психотерапевт, катализатор изменений.
К сессии нужно подготовиться. Собственникам и топам – прочесть эту книгу и «Бизнес-процессы…», желательно пройти бизнес-лагерь. С остальными участниками достаточно совместно побеседовать о ситуации в компании, проблемах и возможностях. Обязательно с участием главного собственника: это показывает людям важность задачи.
