Мы также добавили два ключевых результата, чтобы оценить нашу приверженность профессиональному развитию:
В Nuna наша приверженность OKR абсолютно публична и прозрачна, но иногда система приносит больше пользы в частном режиме. В четвертом квартале 2016 года я решила нанять вице-президента для взаимодействия с нашим клиентом – критический шаг для акселерации роста данного бизнес-подразделения. Для компании это новая позиция, и невозможно было прогнозировать реакцию персонала. Частные OKR, только для меня и Дэвида, усилили мое стремление ускорить рекрутинг, что поощряло меня разговаривать один на один с ключевыми заинтересованными лицами в компании, найти возможных кандидатов и, наконец, запустить более формальный рекрутинг.
Стартапы по определению борются с неопределенностью и неоднозначностью. По мере расширения Nuna от работодателей с самострахованием до колоссальной базы данных Medicaid и новых продуктов для медицинского обслуживания мы все больше стали опираться на OKR. Вся наша команда нуждается в приоритетах – это обязательное условие. Благодаря OKR мы провели ряд обсуждений в компании, которые иначе не состоялись бы. Мы стали более сплоченными. Вместо того чтобы на ходу реагировать на внешние события, мы действуем целенаправленно, следуем своим планам на каждый квартал. Наши сроки стали жестче и при этом достижимее. Мы целеустремленно делаем то, что пообещали сделать.
Каков вывод из нашей истории? Как говорит Дэвид: «Первый блин комом. С первого раза не удастся овладеть системой, да и вторая и третья попытки не станут идеальными. Но не отчаивайтесь. Проявите стойкость. Нужно адаптировать систему, сделать ее своей». Целеустремленность питает сама себя. Не отклоняйтесь от своих OKR, как показывает мой опыт, и вы пожнете удивительные плоды.
Сегодня благодаря неоценимой поддержке системы управления контентом (CMS) Nuna создала надежную, гибкую платформу для обработки и анализа данных, чтобы хранить частную медицинскую информацию более 74 миллионов американцев. Но мы не намерены на этом останавливаться. Мы хотим, чтобы наша платформа информировала руководителей и политиков, которые сражаются с дорогостоящей и запутанной системой здравоохранения. Мы хотим, чтобы она предоставляла аналитические данные и помогала прогнозировать и предотвращать болезни. А главное, мы хотим, чтобы она сыграла важную роль в улучшении здоровья нации. Это непросто. Но как я узнала в Google: чем сложнее миссия, тем важнее OKR.
Прошло столько лет, и мой младший брат Кимонг говорит только три слова: омма, аппа и нуна – что по-корейски значит мама, папа и старшая сестра. Кимонг дал нашей компании имя и миссию. Теперь дело за нами, мы опираемся на наше стремление выполнить поставленные OKR, помочь улучшить качество здравоохранения для каждого.
* * *
В январе 2017 года Nuna приоткрыла занавес над своей работой с Medicaid. В интервью The New York Times исполняющий обязанности директора Центров обслуживания Medicaid Эндрю М. Славитт назвал облачную базу данных Nuna «почти что историческим явлением», прыжком от разрозненного хранения данных до первого «системного взгляда на программу Medicaid»
[72].
Всего за несколько лет команда Nuna оказала сильнейшее влияние на систему здравоохранения США. Но каждый, кто знает Джини и Дэвида – и их целеустремленность в применении OKR, – скажет, что это только первые шаги.
Глава 7. Суперсила 2: синхронизация и прозрачность
Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать.
Мы нанимаем умных людей для того, чтобы они говорили нам, что делать.
Стив Джобс
С развитием соцсетей прозрачность стала неотъемлемым параметром повседневной жизни. Это экспресс-путь к высочайшим стандартам работы. Однако в большинстве современных компаний цели остаются тайной. Слишком многие руководители разделяют опасения Аарона Леви, основателя и СЕО облачного сервиса Box. «В любой произвольный момент, – говорит Аарон, – значительный процент людей работает не над тем, чем нужно. Цель – узнать, кто именно».
Исследование показывает, что публичные цели достигаются чаще скрытых
[73]. Достаточно перейти на режим открытости, и достижения всей компании возрастут. Согласно недавнему опросу, в котором участвовала тысяча работающих взрослых американцев, 92 % сказали, что они были бы больше мотивированы на достижение своих целей, если бы коллеги видели их прогресс
[74].
В системе OKR самый младший персонал видит цели каждого сотрудника, включая СЕО. Критика и поправки тоже вынесены на всеобщее обозрение. Сотрудникам предоставляется карт-бланш, с тем чтобы оценить ситуацию и высказать свое мнение, даже относительно самого процесса целеполагания. Меритократия
[75] расцветает на благотворной почве. Когда люди пишут: «Вот над чем я работаю», – легче увидеть, откуда приходят наилучшие идеи. Вскоре становится очевидным, что по служебной лестнице продвигаются те, кто выполняет самые ценные для компании задачи. Организационный яд – подозрения, отговорки, утаивания, интриги – теряет свою токсичную силу. Если отдел продаж категорически против принятого маркетингового плана, его сотрудникам не придется молча кипеть от негодования; их возражения будут высказаны открыто. OKR делают действия объективными и однозначными.
Прозрачность способствует сотрудничеству. Допустим, сотруднику А тяжело выполнить квартальные цели. Так как он публично отслеживал свои достижения, коллеги видят, что он нуждается в помощи. Они включаются в дело, постят комменты и предлагают помощь. Результаты работы улучшаются. Не менее важно, что служебные отношения крепнут, даже преображаются.
В крупных организациях часто бывает, что несколько сотрудников работают над одним и тем же – совершенно неосознанно. OKR выводят на чистую воду бесполезный, лишний труд и экономят время и деньги.
