Каждое принятое решение должно соответствовать нашему видению. Когда нужно выбирать между клиентами и бизнес-целями, мы всегда на стороне клиентов. Когда цель выбивается из наших принципов, она подвергается особо тщательному анализу. Прежде чем двигаться дальше, мы должны убедиться, что она не противоречит основным ценностям компании – нашей путеводной звезде. Именно это дает нам возможность делать наше дело и чувствовать связь с людьми, которым мы служим. Вот что делает нас теми, кто мы есть.
Глава 9. Прозрачность: Intuit
Аттикус Тайсен
IT-директор
Вот уже четырнадцать лет Intuit входил в престижный список Fortune «Самые уважаемые компании мира»
[86]. Первый прорыв произошел в 1980-е благодаря программе Quicken, которая позволила управлять личными финансами с ПК и стала широко узнаваемым брендом. Затем последовали налоговый софт (TurboTax) и бухгалтерская программа для ПК (QuickBooks), которая в итоге вышла онлайн. За свою продолжительную историю (по стандартам техотрасли) Intuit обходил одного конкурента за другим, оставаясь на шаг впереди. Совсем недавно компания продала Quicken и реконструировала QuickBooks Online как открытую платформу. Подписка выросла на 49 %. «Как только Intuit делает неверный поворот, – рассказал в интервью The New York Times аналитик UBS Брент Тилл, – они мгновенно останавливаются и возвращаются на основную дорогу. Вот почему компания так долго демонстрирует высочайшие результаты»
[87].
Людям сложно привязаться к тому, чего они не видят; сети не могут процветать автономно друг от друга. По определению OKR открыты и наглядны для всей организации, для каждого уровня и каждого отдела. В итоге компании, применяющие эту систему, становятся более слаженными и упорядоченными.
IT-директор Intuit Аттикус Тайсен на Goal Summit (2017)
Адаптирующиеся организации обычно более открытые и сплоченные. Культура прозрачности Intuit была привита ее сооснователем Скоттом Куком и укреплена Тренером Биллом Кэмпбеллом, который занимал пост СЕО и долгосрочного председателя Intuit. «Билл был одним из самых открытых людей, каких я встречал, – говорит Аттикус Тайсен, старший вице-президент и IT-директор Intuit. – Он обладал даром понимать людей и инвестировать в них. Ты всегда знал, что он думает и поддерживает ли он тебя».
Наследие Тренера до сих пор живо. Несколько лет назад, чтобы помочь IT-отделу адаптироваться, когда Intuit перешла на облако, Аттикус предложил OKR своим непосредственным подчиненным. В следующем квартале он передал эстафету далее, директорам подразделений, еще через квартал – всем шести сотням IT-сотрудников. Он решил не навязывать новый процесс. «Мы стремились не к бюрократическому подчинению, – говорит Аттикус, – а к тому, чтобы вдохновить людей. Я хотел проверить, насколько успешной окажется система OKR сама по себе, без посторонней помощи, она себя оправдала».
В каждом квартале IT-группа Intuit выполняет примерно 2500 целей. По мере того как сотрудники отточили навык целеполагания через актуальные, автоматизированные данные и регулярные проверки, они синхронизируют около половины своих OKR с целями начальства или отдела. Коллективно они обращаются к OKR своих менеджеров более 4000 раз в квартал, то есть примерно семь просмотров на сотрудника: это неоспоримый признак вовлеченности. Благодаря прозрачности OKR сотрудники четко видят связи между своей повседневной работой, приоритетами коллег, ежеквартальными целями команды и глобальной миссией компании.
История Intuit демонстрирует преимущества пилотного проекта OKR до (и даже без) применения во всей компании. Нескольких сотен пользователей достаточно для эксперимента, чтобы сгладить любые шероховатости перед масштабным внедрением. «В Intuit, – говорит СЕО Брэд Смит, который размещает свои цели на стене офиса, чтобы каждый мог их видеть, – синхронизированное целеполагание критически важно для того, чтобы сотрудники добились максимального результата, на какой способны».
Аттикус Тайсен: Я проработал одиннадцать лет в производственном отделе Intuit, прежде чем перейти в IT. В 2013 году я возглавил отдел. Такая перемена была продиктована тем, что я любил компанию и знал, что IT-отделу пора развиваться, чтобы помочь Intuit реализовать новую миссию. Это было непростое, хотя крайне вдохновляющее время. Организация росла в нескольких направлениях одновременно: от компьютерного ПО до облачного софта, от закрытой платформы до платформы, открытой для тысяч других приложений, от североамериканской компании до глобальной. По мере того как мы выбрали долгосрочную стратегию – стать интегрированной экосистемой, – мы постепенно переросли из дома брендов (TurboTax, Quicken, QuickBooks) в брендовый дом Intuit.
В случае любых срывов и неполадок IT-отдел примет на себя основной удар отчасти потому, что производство прозрачно не настолько. Любая компания, существующая больше трех лет, накапливает множество слоев сложных технологий – особенно технологические компании. В IT мы всегда вынуждены искать баланс между потребностями внутренних партнеров и нуждами наших конечных пользователей. Мы выстраиваем мост между технологиями и бизнес-результатами. Самое сложное, вероятно, заключается в том, что нужно добиться идеального функционирования систем сегодня (этого ждут наши люди) и при этом инвестировать в будущее. К примеру: Intuit использовал девять разных биллинговых систем по всему ассортименту нашей продукции, и у каждой свои трудности. Когда каждый день только и делаешь, что устраняешь проблемы, сложно строить технологии следующего поколения.
Как показать персоналу самое главное и при этом не тормозить работу? И как учесть нужды и требования всех участников процесса? В традиционных разобщенных организациях практически вся деятельность скрыта. Даже если кому-то захочется узнать, что происходит вне его отдела, вряд ли кто-то знает, с чего начать, и найдет время, чтобы докопаться до сути.
В Intuit изменения начались сверху. Чтобы придать позитивную динамику нашей трансформации, председатель и СЕО Брэд Смит применил общекорпоративную систему целеполагания. Брэд подошел к этому крайне осознанно и целенаправленно. Раз в месяц менеджеры встречаются с подчиненными, чтобы обсудить индивидуальные цели. Система обеспечивает стопроцентную обратную связь, где обе стороны регулярно сравнивают свои комментарии и выводы.
Наша компания обладает многолетней культурой обучения и экспериментов. Мы пробуем многое, оставляем только то, что дает лучший результат и адаптируем под свои нужды. Я согласился сотрудничать с HR и попробовать OKR в Enterprise Business Solutions (EBS, так мы называем IT-отдел). В 2014 году я впервые столкнулся с OKR, когда искал в Google термин «целеполагание». Мои поиски показали, что OKR помогают менять принципы работы и даже позиционирование.
