Выводы: уточнить и повторить
OKR не теряют силу после того, как работа выполнена. Как в любой системе, основанной на данных, колоссальную ценность можно извлечь из оценки и анализа полученных результатов. И на индивидуальных, и на командных встречах эти выводы состоят из трех частей: объективный подсчет результата, субъективная самооценка и анализ.
Подсчет
Подсчитывая OKR, мы отмечаем свои достижения и обдумываем, что можно изменить в следующий раз. Низкая оценка требует переосмысления процесса. Стоит ли заниматься этой целью? Если да, что можно изменить для ее выполнения?
На современных платформах оценку OKR производит система; цифры объективны, не предполагают человеческого вмешательства. На менее автоматизированных, доморощенных платформах пользователям придется производить собственные расчеты. Самый простой и надежный способ подсчитать результат – найти среднее значение процента выполненных работ по соответствующим ключевым результатам. Google использует шкалу от 0 до 1,0:
• от 0,7 до 1,0 = зеленый
[97] (цель реализована);
• от 0,4 до 0,6 = желтый (прогресс есть, но работа не завершена);
• от 0,0 до 0,3 = красный (нет прогресса).
Intel применяет схожую формулу. Вспомним OKR по Operation Crush, кампании по возвращению доминирования на рынке МП. Ниже представлены реальные распоряжения Энди Гроува по второму кварталу 1980 года, одобренные командой управляющих (с оценкой на конец квартала в скобках).
Вот как была выведена эта оценка:
• Мы подготовили три из пяти бенчмарков – оценка 0,6, почти зеленый.
• Мы действительно перекомпоновали пакет семейства 8086 в рамках новой линии продукции iAPX. Так что это, несомненно, 1,0.
• Производство 8-МГц чипов, назначенное на начало мая, потерпело фиаско
[98]. Из-за проблем с поликристаллическим кремнием работу пришлось перенести на октябрь. Поэтому 0.
• Что касается математического сопроцессора, целью было доставить 500 компонентов к 15 июня. Мы доставили 470 – то есть 0,9; еще один зеленый.
В целом средняя оценка составила 62,5 % (или примерно 0,625) по ключевым результатам: итог достойный. Совет Intel счел положение ниже ожиданий, но не критичным, потому что они знали, насколько сложные задачи ставили перед нами менеджеры. Как правило, мы приступали к работе, прекрасно понимая, что не сможем выполнить всё. Если отдел приближался к 100 %, то считалось, что мы поставили слишком простые цели, и за это приходилось расплачиваться.
Самооценка
Для оценки результатов OKR объективные данные подкрепляются обдуманными, субъективными выводами автора задачи, и по каждой из них в любом квартале могут быть уважительные причины. Низкие цифровые показатели иногда скрывают добросовестную работу и немалые усилия, а высокие цифры искусственно раздуваются.
Допустим, цель команды – привлечь новых клиентов, и ваш индивидуальный ключевой результат – пятьдесят телефонных звонков. Вы обзвонили тридцать пять потенциальных клиентов, то есть выполнили задачу примерно на 70 %. Это успех или неудача? Сами по себе данные не позволяют сделать подобный вывод. Но если дюжина ваших звонков длилась по нескольку часов каждый и принесла восемь новых клиентов, можете поставить себе твердую оценку 1,0. Напротив: если вы откладывали до последней минуты, затем быстренько сделали пятьдесят звонков и привлекли только одного нового клиента, можете оценить свою работу на 0,25, потому что нужно было больше стараться. Подумайте: разве ключевой результат не должен был приоритизировать новых клиентов, а не количество звонков?
Или, допустим, вы PR-менеджер, и ключевой результат вашей команды – разместить в общенациональных СМИ три статьи про вашу компанию. Хотя вам удалось опубликовать только два материала, один из них пошел на обложку The Wall Street Journal. Ваш средний результат 67 %, но вы скажете: «Считаю, что это 9 из 10, потому что мы добились ошеломительного результата».
Гуглеры используют OKR в самооценке как ориентир, а не отметку. Как объяснила Шона Браун, экс-старший вице-президент по бизнес-операциям: «Дело не в том, что ты получил – красный, желтый или зеленый; важен список достижений команды, обычно они выше ожиданий и всегда связаны с OKR компании». Ведь в конце концов их смысл – направить работу каждого сотрудника в нужное русло.
Таблица 10.1. Варианты подсчета результата и оценки
В любом случае некоторые люди будут слишком строго оценивать себя, другие же поставят себе слишком простые цели. Как бы то ни было, координатор или лидер команды может вмешаться и помочь скорректировать процесс. В конце концов, цифры не так важны, как контекстуальная обратная связь и внутрикомандное обсуждение.
В то время как подсчет OKR указывает на достижения и пробелы в работе и на пути улучшения командой результата, самооценка позволяет выстроить гораздо более эффективный процесс целеполагания на следующий квартал: никакого осуждения – только обучение.
Анализ
По своей сути OKR ориентированы на действие. Однако если действия упорные, непрекращающиеся и бессмысленные, это скорее напоминает белку в колесе, когда люди тратят массу усилий, но не добиваются результата. На мой взгляд, ключ к удовлетворению – ставить четкие, прорывные цели, достичь большинства из них, сделать паузу и проанализировать достижения, а затем повторить цикл. Обучение на «непосредственном опыте», как показывает исследование Harvard Business School, «будет более эффективным, если дополнить его анализом, то есть целенаправленной попыткой синтезировать, дистиллировать и сформулировать ключевые уроки данного опыта»
[99]. Философ и педагог Джон Дьюи категоричен: «Мы не учимся на опыте… мы учимся на анализе этого опыта»
[100].
