Однако я считаю, что мы многого добились. Благотворительность все больше привлекает людей из успешных компаний, и они потихоньку меняют культуру. Хорошей миссии недостаточно. Необходима конкретная задача, и нужно знать, как ее выполнить.
* * *
Пэтти Стоунсайфер: OKR позволили нам быть амбициозными и дисциплинированными одновременно. Когда измеримые ключевые результаты демонстрировали отсутствие достижений или показывали, что цель недостижима, мы перераспределяли капитал. Если цель – побороть дракункулез (крайне амбициозная цель), важно знать, какой результат приносят вложенные финансы и ресурсы. С OKR мы могли запланировать ежеквартальные и ежегодные этапы мониторинга контрольных результатов
[102].
Пока не поставишь действительно масштабную цель, как вакцинация каждого ребенка во всем мире, невозможно понять, какие рычаги или их сочетание наиболее эффективны. Наш ежегодный мониторинг стратегии начинался так: «Какова цель? Искоренение болезни или расширение масштабов вакцинации?». Затем мы переходили к практической работе над ключевыми результатами: например, правило 80/90 в Глобальном альянсе по вакцинам и иммунизации, где 80 % направлений получат 90 % финансирования или больше. Эти ключевые результаты нужны для синхронизации повседневной работы, и со временем они станут еще более амбициозными и приблизят к основной цели.
Иногда, честно говоря, мы измеряли не то, что нужно. Но мы всегда стремились отвечать за свои поступки. В частных фондах, где на рынок нет влияния, позволяющего оценить эффективность работы, приходится внимательно анализировать данные, приближают ли они вас к основной цели. Мы так быстро получали новую информацию, что иногда приходилось корректировать работу буквально на ходу. Допустим, у вас есть семена батата, которые удвоят урожай, и вы опираетесь на эти цифры. Но потом выясняется, что никто не станет сажать эти семена, потому что данный сорт приходится готовить в четыре раза дольше…
Формулировать смелые цели не так сложно, как разбить их на этапы. Какие препятствия нужно преодолеть, чтобы выполнить их? Это одно из преимуществ работы с Биллом и Мелиндой. Они хотят видеть достижения, и при этом амбициозные цели их совершенно не пугают.
* * *
Приведем пример: продолжающаяся борьба против самого смертоносного существа на планете – москита
[103]. В 2016 году Фонд Гейтса совместно с британским правительством взялся за пятилетнюю кампанию стоимостью $4,3 миллиарда по искоренению малярии – самой опасной из всех тропических заболеваний. Опираясь на эмпирические данные, они расширили область работы и переключились с вакцины, блокирующей передачу инфекции, на комплексную стратегию искоренения.
Цель – искоренить паразита plasmodium из популяции людей, с особым акцентом на штаммы, резистентные к лекарственным препаратам. Как признал сам Билл Гейтс, это будет нелегко. Но у нас есть все шансы на успех, потому что его команда анализирует и отслеживает то, что действительно важно.
Глава 12. Суперсила № 4: стремление к выдающимся результатам
Самый большой риск – не рисковать.
Меллоди Хобсон
OKR заставляют нас выходить далеко за пределы зоны комфорта. Они ведут нас к достижениям, граничащим с мечтой, выявляют новые способности, порождают креативные решения, кардинальным образом меняют бизнес-модель. Для компаний, которые хотят жить долго и процветать, стремление к новым высотам – необходимое требование
[104]. Как любил говорить Билл Кэмпбелл, если компании «не продолжают инновации, они погибнут – заметьте, я не сказал “итерации”, я сказал “инновации”»
[105]. Консервативное целеполагание душит инновации. А инновации – как кислород: без них не победить.
Когда вы мудро выбираете амбициозные цели, отдача стоит риска, и не только. «Большие страшные дерзкие цели» (BHAG) – известная фраза из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»
[106] – вдохновляют совершить скачок на новый уровень:
BHAG – колоссальная, умопомрачительная задача; она словно высоченная гора, которую нужно покорить. Четкая, привлекательная, понятная. BHAG служит общим направлением для работы, мобилизующим людей и мотивирующим их на стремление к финишной линии. Как миссия NASA на Луну в 1960-х годах, BHAG воспламеняет воображение и поощряет людей прикладывать максимум усилий
[107].
Эдвин Лок, патриарх структурированного целеполагания, проштудировал десятки исследований по количественной корреляции между сложностью задачи и ее выполнением. Контексты были совершенно разными, но результаты «неоспоримы»
[108], как писал Лок. «Чем сложнее задача, тем выше результат работы… Хотя респонденты с очень сложными задачами достигали цели намного реже, чем с очень простыми задачами, первые регулярно показывали более высокие результаты, чем последние». Исследования показали, что амбициозные сотрудники не только более продуктивны, но и более мотивированы и вовлечены: «Конкретные непростые цели также позволяют повысить интерес к заданию и помогают людям открыть приятные аспекты работы»
[109].
