К концу года количество соглашений перевалило отметку 2300. МП 8086 добился единоличного господства на рынке; будущее Intel было обеспечено. Буквально все торговые агенты отправились на Таити. И всё благодаря мотивирующей цели.
Заповедь десятикратного роста
Если Энди Гроув – покровитель мотивационных OKR, то Ларри Пейджа можно назвать современным первосвященником. Что касается технологий, Google отстаивает принцип безграничных инноваций и упорного роста. В мире OKR компания поддерживает дерзкие, динамичные цели, или «Заповедь десятикратного роста», как говорит писатель Стивен Леви
[115].
Возьмем, к примеру, Gmail. У первых почтовых онлайн-служб был весьма скромный объем памяти, как правило, 2–4 Мб. Пользователям не оставалось ничего другого, кроме удаления старых писем, чтобы освободить место для новых. Архивы были пустыми мечтами. Во время развития Gmail лидеры Google рассматривали вариант добавления 100 Мб – колоссальный апгрейд. Однако к 2004 году, когда продукт выпустили на рынок, о 100 Мб даже думать забыли. Вместо этого Gmail предоставил целый гигабайт памяти, примерно в пятьсот раз больше, чем у конкурентов. Пользователи могли хранить почту неограниченное количество времени. Цифровая связь изменилась навсегда.
Это, друзья мои, и есть большая страшная дерзкая цель. Gmail не только улучшил существующую систему. Он полностью переосмыслил категорию и заставил конкурентов поднять планку в десятки раз. Такой принцип десятикратного роста – редкость в любом секторе, на любом этапе. Большинство людей, как отметил Ларри Пейдж, «склонны думать, что все невозможно, вместо того чтобы начать с практической физики и обдумать, что действительно возможно»
[116].
В журнале Wired Стивен Леви развивает эту идею:
«С точки зрения Пейджа улучшение на 10 % означает, что они делают то же, что и другие. Скорее всего, вы избежите чудовищного провала, но гарантированно не добьетесь колоссального успеха.
Вот почему Пейдж ждет от гуглеров продуктов и услуг, которые в десять раз лучше конкурентов. Это значит, что он не довольствуется выявлением нескольких новых функций или модификацией кода с целью получить скромные преимущества. Улучшение на 1000 % требует переосмысления проблем, исследования технических возможностей и наслаждения процессом»
[117].
В Google, в унисон с незыблемыми стандартами Энди Гроува, мотивационные OKR следует выполнить на 60–70 %. Другими словами, ожидается, что результаты работы будут минимум на 30 % ниже цели. И это считается успехом!
Эрик Шмидт, Ларри Пейдж, Сергей Брин и первый самоуправляемый автомобиль Google (2011). Принцип десятикратного роста в действии!
Google хлебнул свою долю «горя», от Helpouts до Google Answers. Работа в рамках 70 % предполагает смелые прорывные проекты, готовность рискнуть и потерпеть неудачу. В начале цикла иногда ни одна цель не кажется осуществимой
[118]. Поэтому гуглеров поощряют задавать более сложные вопросы: Какие радикальные, рискованные действия следует рассмотреть? Что нужно перестать делать? Куда можно перенаправить ресурсы или где можно найти новых партнеров? К дедлайну необходимая доля этих невероятных задач каким-то образом выполняется.
Мотивационные параметры
Для успеха мотивационная задача не должна представляться бесконечным маршем в никуда. Кроме того, ее нельзя навязывать сверху, без учета реалий местности. Если слишком быстро и слишком сильно «растягивать» команду, она сломается. В погоне за трудоемкими, рискованными задачами ответственность и самоотверженность сотрудников крайне важны
[119]. Лидеры должны объяснить две вещи: важность результата и убежденность в том, что он достижим.
Немногие предприятия обладают такими ресурсами, как Google, чтобы использовать их в качестве подушки безопасности в случае провала. В разных организациях формируются различающиеся степени допустимости риска, которые, кстати, со временем меняются. Чем выше порог ошибки, тем активнее компания может развиваться. К примеру, 40 % неудачных OKR могут показаться слишком рискованными и убивающими мотивацию, что бы ни говорили лидеры. Для целеустремленных людей все, что недотягивает до совершенства, расхолаживает. В Risk Management Solutions в Калифорнии «больше оценок, чем сотрудников, – говорит Амелия Меррилл, экс-HR-лидер. – Люди здесь привыкли получать пятерки, а не четверки. Если кто-то не достиг 100 %, с этим очень тяжело смириться с точки зрения корпоративной культуры».
В MyFitnessPal Майкл Ли считает все OKR приоритетными задачами: сложными, изнурительными и ресурсоемкими, но достижимыми на 100 %. «Я стараюсь установить планку именно там, где она должна быть на мой взгляд, – говорит он. – Если мы выполним всё, я буду доволен прогрессом». Разумный подход, однако не без ловушек. Подчиненные Майкла откажутся от задач, которые они смогут выполнить только на 90 %? На мой взгляд, лучше выбрать цель, хотя бы немного превосходящую возможности сотрудников. Со временем, по мере того как команды и сотрудники наберутся опыта с OKR, их ключевые результаты станут более точными и инициативными.
Не существует единого волшебного параметра для амбициозных мотивационных целей. Однако подумайте вот о чем: как ваша команда сможет создать максимальную ценность? Как выглядит «совершенство»? Если вы стремитесь к уникальным результатам, пора напрячь силы. Однако ни в коем случае, как подчеркивал Энди Гроув, это не причина для остановки:
«Как вы понимаете, в нашем бизнесе приходится устанавливать для себя завышенные цели и стремиться к их достижению. А потом, после десяти миллисекунд празднования, нужно поставить себе следующую почти что невыполнимую задачу и выполнить ее. И награда за достижение одной из этих мотивирующих целей заключается в том, что вы остаетесь в игре»
[120].
Глава 13. Завышенная планка: Google Chrome
Сундар Пичаи
