Судя по нашему опыту в Google, я бы сказала, что OKR особенно полезны для молодых компаний, которые только начинают строить свою культуру. Когда ты маленький, с ограниченными ресурсами, крайне важно четко понимать, что именно ты делаешь. Это сродни воспитанию детей: если не прививать им порядок с самого раннего возраста, то когда они станут подростками, сказать «Вот эти правила нужно соблюдать!» будет нелегко. Если есть такая возможность, лучше следовать правилам с самого начала. В то же время я видела, как зрелые компании делают разворот на 180 градусов, меняют сотрудников и процессы. Ни одну компанию нельзя назвать слишком молодой для применения OKR, и ни одной компании не поздно этим заняться.
OKR требуют организации. Нужен лидер, который займется процессом, и солдат, который возьмет на себя измерения и отчеты. Когда я возглавила процесс OKR, я проводила четырехчасовые совещания с командой лидеров, где Ларри оспаривал цели компании, а остальные должны были отстаивать свою позицию и конкретизировать их. Часто OKR ставились сверху вниз, но мы активно обсуждали ключевые результаты с экспертами из команд и значимыми участниками процесса: вот в каком направлении мы хотим двигаться; скажите нам, как этого достичь. Продолжительные встречи позволили Ларри акцентировать внимание на том, что он считал важным, а также выражать недовольство, особенно относительно функций продукта. Он мог сказать: «Какая у вас скорость?», а потом добавить: «Почему нельзя сделать вдвое быстрее?».
Мы до сих пор проводим общие собрания, раз в квартал обсуждаем основные OKR по специальному видеокасту, хотя сейчас Google настолько большой и многоуровневый, что сложно информировать каждого сотрудника обо всем, что мы делаем. На одном памятном общем собрании Салар Камангар, мой предшественник на посту СЕО YouTube, проделал удивительную работу, пройдясь по всем OKR компании (Салар умеет мастерски связывать с общей целью все что угодно). Но в целом внутри наших команд проходят более подробные обсуждения. И до сих пор можно найти OKR, обновляемые в режиме реального времени, на страницах компании и команды в интранете Google, и у каждого сотрудникам есть к ним доступ.
Если не можешь быть, как они…
Google Videos, наш бесплатный сайт для видеообмена, появился в 2005 году, за месяц до YouTube. В первом клипе, который мы выложили для пользователей, сиреневый Маппет пел смешную песенку. Мы с Сергеем сначала не знали, что с этим делать. Но мои дети попросили включить ее снова. И нас осенило: мы увидели возможность, связанную со следующим поколением, новый способ делать видео для глобального распространения. Мы стали разрабатывать интерфейс и заполучили свой первый совершенно неожиданный хит: два парня пели в общаге песню Backstreet Boys, а на заднем плане их сосед по комнате пытался позаниматься. У нас были и профессиональные видео, но пользовательский контент оказался намного успешнее.
Основной недостаток Google Videos заключался в слишком медленной загрузке. Это нарушало правило компании по разработке продукции: сделать ее быстрой. Видео, которые закачивали пользователи, не были доступны сразу, как на YouTube, и это оставалось серьезной проблемой. Пока мы устраняли недочеты, мы потеряли значительную долю рынка. YouTube опережал нас в три раза, однако у них сложилась непростая финансовая ситуация. Под давлением колоссального спроса они срочно нуждались в капитале, чтобы выстроить инфраструктуру. Было понятно, что им придется продавать компанию.
Я увидела в этом возможность объединения двух сервисов. Я составила таблицы и схемы, чтобы оправдать покупку на $1,65 миллиарда и показать Google, что деньги можно вернуть, а также убедить Ларри и Сергея. В последнюю минуту перед совещанием учредители попросили принести мои таблицы на собрание совета директоров. Вопросов было немало. Совет дал нам зеленый свет, хотя они не до конца поверили в мои прогнозы многолетнего роста пользователей. И это странно, потому что быстрый рост – как раз тот результат, который YouTube показывает регулярно, даже по сей день.
Большие камни
Кристос Гудроу: В феврале 2011 года, когда я перешел в компанию из Google Product Search, за три года до того, как Сьюзан присоединилась к команде, OKR YouTube нуждались в доработке. Компания – в то время она насчитывала примерно 800 человек – выдавала сотни OKR в каждом квартале. Команда открывала Google Docs и записывала цели; на десять человек их набиралось от тридцати до сорока, причем выполнялось меньше половины.
Инженеры обычно испытывают две проблемы с целеполаганием. Они не могут заставить себя вычеркнуть то, что им кажется хорошей идеей, и, как правило, недооценивают, сколько времени понадобится на работу. Я столкнулся с этим в Product Search, где преобладало подобное мышление: «Да ладно, я умный. Наверняка успею сделать намного больше». Пришлось соблюдать четкую дисциплину, чтобы сотрудники сократили свои списки до трех-четырех целей на команду, и это многое изменило. Наши OKR стали более скрупулезными и интенсивными. Каждый знал, что именно самое главное. После того как я возглавил работу по функции поиска и обнаружения в YouTube, мне казалось разумным следовать тем же принципам.
Затем Салар Камангар передал повседневное управление техническими вопросами YouTube Шиширу Меротре, а он помог всей компании обозначить приоритеты. Он использовал метафору под названием «теория больших камней», которую популяризовал Стивен Кови. Допустим, у вас несколько крупных камней, горстка гальки и немного песка, и нужно уместить все это в трехлитровую банку с широким горлышком. Если начать с песка, а затем добавить гальку, то в банке не останется места для камней. Но если начать с камней, затем добавить гальку, а песок оставить напоследок, то песок заполнит пустоты между камнями – и все уместится. Другими словами, самые важные вещи должны идти первыми, иначе до них вообще дело не дойдет.
Какие же камни были в YouTube? Сотрудники занимались каждый своим делом, работали над множеством идей, но никто не мог определить основные OKR. Мы сказали: «Все ваши идеи прекрасны. Но не могли бы мы выделить несколько основных целей на данный квартал и на год?». И вся команда YouTube знала наши приоритеты. Все большие камни уместились в банку.
Это был гигантский шаг к цели, которая поглотила следующие четыре года моей жизни.
Эффективный критерий
YouTube придумал, как делать деньги, но все еще не мог решить, как увеличить количество просмотров. К счастью для компании и для меня, у нас был инженер из Google Research Group. Вместе со специальной командой под названием Sibyl Джим Макфадден разрабатывал систему для функции «смотреть далее», когда выбираешь похожие видео и рекомендации. Эта функция имела колоссальный потенциал для роста аудитории. Однако нужно ли было нам расширять аудиторию?
Как отметил СЕО Microsoft Сатья Наделла, в мире, где софтверные возможности практически безграничны, «по-настоящему дефицитный товар – человеческое внимание»
[127]. И если уж пользователи тратят столько своего бесценного времени на видео YouTube, они должны быть довольны просмотрами. Это так называемый благотворный круг: чем больше удовлетворенных пользователей (время просмотра), тем больше рекламы, а это мотивирует авторов контента и привлекает больше просмотров.
