Нам еще предстоит придумать формулу для сложного поведения людей, потому что именно здесь в игру вступают человеческие суждения. В современном корпоративном мире OKR и материальная компенсация все еще могут дружить, полного разрыва между ними быть не может. Однако они уже не живут вместе, и так лучше для всех.
По мере перехода компаний на непрерывное управление производительностью OKR и CFR начинают существовать отдельно от компенсаций и формальных оценок
Обсуждение
Питер Друкер одним из первых отметил ценность регулярных индивидуальных встреч менеджеров с прямыми подчиненными. Энди Гроув считал, что 90 минут времени менеджера «могут повысить качество работы подчиненного в течение двух недель»
[136]. Как всегда на шаг впереди всех, Энди сделал в Intel индивидуальные встречи обязательными. Цель встречи, писал он:
«…это взаимное обучение и обмен информацией. Обсуждая конкретные проблемы и ситуации, руководитель передает подчиненному свои навыки и ноу-хау и предлагает разные подходы и решения. В то же время подчиненный предоставляет руководителю подробную информацию о том, чем он занимается и что его беспокоит… Главное в индивидуальных встречах – тон и контекст задает подчиненный… Задача руководителя – учиться и выполнять роль коуча
[137].
Руководитель также должен поощрять обсуждение личностных тем на таких индивидуальных встречах, потому что это идеальная возможность заняться деликатными, связанными с работой проблемами, которые влияют на подчиненного. Насколько он доволен своими результатами? Возможно, его мучает разочарование или препятствия? Есть ли у него сомнения относительно своего будущего?»
Учитывая современные инструменты трекинга и координацию частых обсуждений, принципы Гроува более чем своевременны
[138]. Эффективные индивидуальные встречи не ограничиваются поверхностными умозаключениями, а проникают в самую суть повседневной работы. Они проводятся согласно определенной последовательности, от еженедельных до ежеквартальных, в зависимости от потребностей. Опираясь на опыт BetterWorks с сотнями предприятий, можно выделить следующие критически важные сферы обсуждений между менеджером и сотрудником.
1. Целеполагание и анализ: формируется план OKR сотрудника на следующий цикл. Обсуждается, как синхронизировать индивидуальные цели и ключевые результаты с приоритетами организации.
2. Непрерывный мониторинг промежуточных результатов и достижений: краткие, основанные на данных проверки достижений сотрудника, с решением проблем (при необходимости)
[139].
3. Двусторонний коучинг: помочь сотрудникам раскрыть потенциал, а менеджерам – повысить качество своей работы.
4. Карьерный рост: развивать навыки, выявлять возможности для роста и расширять видение сотрудника относительно его будущего в компании.
5. Краткие отчеты по результатам работы: механизм обратной связи для сбора информации и выводов относительно достижений сотрудника после прошлой встречи в контексте потребностей организации (как мы отмечали, такое обсуждение проводится отдельно от ежегодной проверки для компенсации/бонуса).
По мере того как обсуждения становятся неотъемлемой частью процесса, менеджеры превращаются из надсмотрщиков в учителей, коучей и менторов. Допустим, глава производственного отдела сомневается в обоснованности принятого решения относительно дизайна и грозит отложить дату выхода продукта. Перед следующим собранием управляющей команды эффективный СЕО/коуч сказал бы: «Вы не могли бы найти способ избавиться от сомнений и принять окончательное решение? Что, если рассмотреть два лучших варианта и четко обозначить свои предпочтения? Это возможно, как вы думаете?». Если глава производственного отдела согласится, то план есть. В отличие от негативной критики коучинг направлен на перспективное улучшение.
Обратная связь
В своей легендарной книге «Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству»
[140] Шерил Сэндберг отмечает: «Обратная связь – это мнение, основанное на наблюдениях и опыте, что позволяет нам понять, какое впечатление мы производим на окружающих»
[141]. Чтобы извлечь максимальную пользу из OKR, обратная связь должна стать неотъемлемой частью процесса. Если не знаешь, насколько хорошо работаешь, то как можно стать лучше?
Современные работники «хотят, чтобы им давали новые возможности и чтобы их вдохновляли, а не указывали, что делать. Они хотят давать обратную связь своим менеджерам, а не ждать целый год, чтобы получить обратную связь от менеджеров. Они хотят обсуждать свои цели регулярно, делиться с другими и отслеживать достижения коллег»
[142]. Публичные, прозрачные OKR стимулируют грамотные вопросы во всех направлениях: Я/вы/мы действительно должны направить все свои усилия на это? Если я/вы/мы выполним поставленные цели, будет ли это фантастическим успехом? У вас есть предложения о том, как я/мы могли бы поднять планку даже выше?
Обратная связь может быть предельно конструктивной, однако только если она конкретная, по существу.
Пример негативной обратной связи: «На прошлой неделе вы опоздали на встречу и нарушили весь распорядок».
Пример позитивной обратной связи: «Вы подготовили замечательную презентацию. Вам удалось привлечь внимание аудитории анекдотом вначале, и мне понравилось, как в завершение вы обозначили следующие шаги».
