Чтобы обосновать свои аргументы и проверить наблюдения, Дову требовались данные, причем много. Его команда в LRN развернула масштабный эмпирический анализ, который корректировался не один год и публиковался в виде ежегодных отчетов
[152].
В то время как Энди Гроув добавил качественные цели, чтобы сбалансировать количественные, Дов нашел способ подсчитать такие абстрактные ценности, как доверие. Его «индекс доверия» оценивает конкретное поведение – к примеру, прозрачность. «Я не люблю спрашивать людей об их восприятии, – сказал мне Дов. – Я не говорю: “Как вам кажется, компания с вами честно поступает?” Я анализирую информационные потоки. Компания информацию скрывает, выдает ее исключительно по необходимости или же она движется в свободном режиме? Если вы отправитесь к своему боссу или захотите поговорить с вышестоящим начальством, вам сделают выговор или вас похвалят?»
К 2016 году отчеты LRN охватили 17 стран и более 16 тысяч сотрудников. Оказалось, что количество самоуправляемых организаций выросло до 8 % с 3 % в 2012 году. Из этих ценностных компаний 96 % получили высокую оценку по систематическим инновациям, а 95 % продемонстрировали высокую вовлеченность и лояльность сотрудников. Высокие стандарты поведения действительно приравнивались к высокой производительности; 94 % компаний показали рост доли рынка.
Когда Дов сказал мне, что нет более мощной культурной силы, чем «активная прозрачность», когда «люди открыты, делятся правдой, привлекают других, не боятся быть уязвимыми», я буквально представил, как Энди Гроув улыбается. Культура OKR/CFR – прежде всего культура прозрачности. Она восходит к урокам, которые я впервые усвоил еще в Intel и видел их бессчетные подтверждения в Google и десятке других компаний, устремленных в будущее. Лидерство, основанное на перспективном видении, одержало верх над командно-контрольным стилем. Плоская оргструктура дает гибкость. Когда управление производительностью становится взаимосвязанной, двусторонней улицей, профессионализм сотрудников растет.
В конце концов главное – выстроить связь друг с другом. Как отметил Дов: «Само по себе сотрудничество – наша способность объединяться – есть движущая сила роста и инноваций».
OKR и CFR обеспечивают синхронизацию сверху вниз, объединяют команды и гарантируют автономность и вовлеченность снизу вверх: это столпы любой живой, ценностной культуры. Однако в некоторых сценариях, как вы увидите на примере Lumeris, изменение культуры следует инициировать до внедрения OKR. В других случаях, как покажет история Боно и его ONE Campaign, харизматичный СЕО/основатель (в данном случае буквально рок-звезда) может использовать OKR, чтобы трансформировать культуру сверху. Так что в двух последних историях мы исследуем это многоплановое взаимоотношение между изменением культуры и структурированным целеполаганием.
Глава 19. Преобразование культуры: Lumeris
Эндрю Коул
Директор HR и организационного развития
Если организация не вполне готова к открытости и отчетности, поработать над культурой нужно до внедрения OKR. Как отметил Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», сначала следует «привлечь нужных людей и попрощаться с ненужными людьми, причем нужных людей рассадить на нужные места». Только тогда можно взяться за руль и нажать на газ.
Не так давно лидер в области ценностного здравоохранения оказался на перепутье. Lumeris – технологическая компания, расположенная в Сент-Луисе, предоставляет софт, услуги и ноу-хау медучреждениям и страховым организациям. Компания появилась в 2006 году и сотрудничает с 200 врачами из округа Сент-Луис и основанной ими страховой компанией Essence Healthcare, обеспечив 65 тысяч пенсионеров Миссури страховым планом Medicare Advantage.
Анализируя огромное количество данных по пациентам, Lumeris помогает партнерским организациям преобразовать традиционные, платные, сдельные услуги по лечению больных в нечто совершенно иное: систему медицинского обслуживания, которая поддерживает профилактические меры и не одобряет ненужные анализы или пребывание в больнице, способное пагубно отразиться на пациенте. В рамках данной ценностной модели врачи первичной медико-санитарной помощи несут ответственность за своих пациентов – от колыбели до могилы. Цель – повысить качество жизни и при этом экономить ресурсы и деньги. Lumeris показала, что такие цели могут выполняться совместно.
По словам СЕО Майкла Лонга, важнейшая миссия компании – рационализировать все внутренние процессы национального здравоохранения: «В любой другой отрасли успех опирается на прозрачные расходы, качество, обслуживание и наличие выбора. Ни один из этих принципов не работает в здравоохранении, потому что система абсолютно непрозрачна. Врачи не знают, какие услуги вы запросили, не говоря уже о том, сколько они стоят. Как же они смогут отчитываться за финансовые результаты?». Это трансформационная задача, и Lumeris – при помощи OKR – не собирается сдаваться.
С учетом акцента на прозрачности данных Lumeris идеально вписалась в систему целеполагания Энди Гроува. Однако, как скажет вам Эндрю Коул, экс-глава HR, адаптация прошла далеко не так просто и гладко. Если культурные препятствия оставить без внимания, говорит Эндрю, «антитела сделают все, чтобы организм отверг донорский орган OKR». Как опытный архитектор организационных преобразований Эндрю был как раз тем человеком, который смог добиться того, чтобы имплант OKR прижился.
* * *
Эндрю Коул: Когда я пришел в Lumeris, они работали с OKR уже три квартала – на бумаге. У них был фантастически высокий уровень участия сотрудников, по крайней мере, мне так сказали. Однако после скрупулезного анализа я понял, что все это пустой звук. В конце квартала очумевший HR-сотрудник носился по компании как джек-рассел-терьер, кусая менеджеров за пятки, чтобы получить обновленные данные перед собранием совета директоров. Сотрудники компании заходили на софтверную платформу, корректировали параметры выполнения, как им было удобно, и говорили: «Да, цель достигнута». Затем указывали дату и ставили галочку. В PowerPoint все выглядело бесподобно, но не имело никакого отношения к реальности.
Лишь немногие понимали обоснованность OKR. Руководство не поддерживало систему, а главное – никто не отвечал за то, чтобы система работала. Когда я проанализировал задачи персонала, оказалось, что они не связаны с реальной работой. Я спрашивал менеджеров: «Почему это указано в ваших OKR?». Во многих случаях они понятия не имели, как их цели связаны с общей миссией компании. Витрину они украсили на славу, но за ней царил полнейший хаос.
Я стараюсь понять организацию, прежде чем ворваться в ее жизнь и все сокрушить. Однако прошло два квартала, и я все еще сомневался в том, что OKR-процесс можно спасти. На закрытом собрании совета я спросил Джона Дорра: «Если я решу, что этот инструмент не подходит нам, то мы откажемся от него, так?». На что он ответил: «Конечно». Но потом я диагностировал нашу ключевую проблему – пассивно-агрессивный подход. Никто не занялся решением основного вопроса, который задавал себе каждый сотрудник Lumeris: «Зачем мне это нужно?». Хотя OKR-программа была нацелена на улучшение процесса целеполагания и сплоченное взаимодействие коллектива, люди не доверяли ей. Если бы мы не изменили атмосферу, система не стала бы успешной.
