В третьем квартале, когда OKR использовали уже все 800 сотрудников Lumeris, мы разработали собственную тренинговую программу. За пять недель и бесчисленное количество сверхурочных наш обновленный HR-отдел встретился с каждым менеджером – их более 250 – в небольших группах. Мы проводили для них «дни открытых дверей», где они могли прийти и поговорить с нами один на один, и сразу предупреждали, что это далеко не пустая трата времени. Те сессии стали блестящей возможностью – инструментом для вовлеченности и мотивации людей, чтобы их результаты превзошли ожидания.
Целеполагание – больше искусство, чем наука. Мы не просто учили людей, как сформулировать цели и измеримые ключевые результаты. У нас была еще и цель, относящаяся к культуре организации.
• Почему прозрачность важна? Зачем сообщать людям из других отделов ваши цели и задачи? Почему наша работа важна?
• Что такое настоящая ответственность? Каждый отчитывается за свои результаты, но в чем состоит разница между проявлением уважения к чужим ошибкам и неудачам и необходимостью ставить себя в уязвимое положение, когда ошибки и неудачи случаются у вас?
• Как OKR помогают менеджерам «выполнять работу через сотрудников» (это важный фактор для масштабирования в растущей компании)? Как привлекать другие команды, чтобы они считали наши цели своими приоритетами и помогли нам выполнить их?
• Когда наступит подходящее время для расширения масштабов работы команды или, наоборот, торможения? Когда передать задачу другому члену команды, или переписать, чтобы она стала яснее, или отказаться от нее полностью? Чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно, крайне важно правильно рассчитать время.
Ни в одном руководстве вы не найдете ответов на эти вопросы. Многое зависит от лидеров, у которых есть личная связь и тесное взаимодействие со своей командой, от менеджеров, которые способны продемонстрировать, как выглядит успех, и знают, когда объявлять о победе. Мой совет: не торопитесь с этим.
Наши инвестиции в тренинги принесли дивиденды. В третьем квартале 2016 года, когда мы впервые запустили систему во всей компании, 75 % сотрудников составили минимум один цикл OKR. Данные по удержанию персонала стали двигаться в нужном направлении. На сегодняшний день в Lumeris намного меньше увольнений. Мы нанимаем подходящих людей и удерживаем тех, кто способен расти и развиваться в таких условиях.
Продаем красных
Вскоре после прихода Арт провел для лидерской команды Lumeris выезд на весь день с целью пересмотра принципов компании. Теперь подобные выезды стали ежемесячными и отмечены в календаре компании. Когда наши основные OKR обозначены на экране, сразу видно, кто из лидеров выполнил свои цели. Арт не любит желтый цвет, так что все OKR зеленые (по графику) либо красные (под угрозой). Никаких гауссовых кривых, неопределенности, и ни малейшей возможности, чтобы утаить возникшую проблему.
Проверяют каждого из дюжины управленцев, по очереди, и это занимает три часа. Зеленому цвету уделяется мало времени, основной акцент делается на красный. Команда голосует за самые важные OKR, оказавшиеся под угрозой срыва, затем обсуждает, как исправить положение. В духе межфункциональной солидарности участники собрания могут «выкупить» красные цели коллег. Как говорит Арт: «Мы здесь для того, чтобы помочь. Все мы в одной лодке». Насколько мне известно, «продавать красных» – уникальный способ использовать OKR, который стоит перенять.
Сегодняшняя, преобразованная Lumeris ценит взаимозависимость и слаженность. «OKR позволяют сосредоточенно работать над бизнесом, а не просто в бизнесе, – говорит Джефф Смит, старший вице-президент по рынкам США. – Наши главы региональных отделов играют роль квотербеков, а не солистов. Мы уходим от культуры героя-одиночки и движемся к командной культуре». Смит был рад узнать, что команда производства и доставки связывает свои цели напрямую с целями Смита по продажам. «Раньше, – по словам Смита, – можно было услышать: “Я из доставки, ты из продаж, делай свою работу, черт возьми!”. Теперь это выглядит так: “Я здесь, я хочу помочь”. Подобного результата OKR-процесса я не ожидал».
Прежде всего Lumeris пришлось выстроить необходимую культуру, чтобы OKR прижились. Затем нужно было добиться, чтобы OKR поддерживали и развивали эту новую культуру и она завоевала сердца и умы людей. Эта кампания бесконечна.
Врачи и лидеры Lumeris (2017). На дальнем плане: доктор Сьюзан Адамс, производственный директор Арт Гласго. На первом плане: доктор Том Хастингс, СЕО Майкл Лонг
* * *
По всем параметрам 2017 год стал рекордным для Lumeris, нынешнего лидера рынка по ценностному здравоохранению. «Рынок начинает меняться, – сказал мне Арт Гласго. – Впервые мне кажется, что наш план продаж вполне реалистичен. Наверное, пора добавить более амбициозные цели».
На момент написания книги Lumeris наладила партнерские отношения со страховыми компаниями, провайдерами и медицинскими организациями в 18 штатах, что равнозначно более чем миллиону пациентов. Потенциал ошеломительный. Если применить ее в рамках всей страны, модель Миссури позволит сэкономить ежегодно до $800 миллиардов нерациональных и неэффективных медицинских расходов. А главное, она повысит качество и продолжительность жизни в США.
Сегодня OKR стали неотъемлемой частью Lumeris. Как сказал бы Энди Гроув, стоит людям ощутить на себе действие новой системы, они будут тянуться к ней снова и снова.
Глава 20. Изменение культуры: Боно, ONE Campaign
Боно
Сооснователь
Материал главы 19 показал, что OKR могут закрепить преобразования культуры. Как показывает история Боно, структурированное целеполагание также может стать прекрасным плацдармом для культурной перезагрузки. Почти двадцать лет величайшая мировая рок-звезда проводит «эксперимент против равнодушия в глобальных масштабах». Первая большая страшная дерзкая цель Боно родилась из глобальной инициативы Jubilee 2000, которая добилась списания долга в размере $100 миллиардов для беднейших стран. Два года спустя, получив грант от Фонда Билла и Мелинды Гейтс, Боно основал DATA (Debts, AIDS, Trade, Africa – долги, СПИД, торговля, Африка) – глобальную общественную организацию. Ее миссия – решить проблему бедности, болезней и развития Африки совместно с правительственными органами и другими международными некоммерческими организациями (Билл Гейтс сказал бы, что это лучшее вложение миллиона долларов). В 2004 году Боно запустил ONE Campaign, чтобы стимулировать работу непартийной, народной коалиции активистов. Это внешнее дополнение к внутренней работе DATA.
Когда мы встретились впервые, меня поразила страсть Боно к фактам. В аналитической, ориентированной на результаты культуре OKR прижились легко. За последние десять лет они помогли четко сформулировать приоритеты организации, а это важно, если вы собрались изменить мир. По словам Дэвида Лейна, экс-СЕО организации: «Нам была нужна дисциплина, чтобы мы не пытались сделать все сразу».
