• Назначьте координатора, чтобы в каждом цикле каждый сотрудник осознанно выбирал то, что действительно важно.
• Сформулируйте от трех до пяти целей – что нужно выполнить – на цикл. Слишком много OKR распыляют и рассредоточивают работу. Увеличьте эффективность деятельности, определив, что не нужно делать, и отбросив, отложив или отодвинув это на второй план.
• Выбирайте OKR, максимально приближающие к выдающимся результатам.
• Материал для основных OKR можно найти в заявлении о миссии компании, стратегическом плане или общей теме, выбранной руководством.
• Чтобы подчеркнуть важность цели отдела и обеспечить горизонтальную поддержку, «повысьте» ее до OKR компании.
• Подберите для каждой цели не более пяти измеримых, конкретных, однозначных ключевых результатов с определенными сроками – как будет выполнена задача. По определению выполнение всех ключевых результатов приравнивается к достижению цели.
• Для баланса и контроля качества сочетайте качественные и количественные ключевые результаты.
• Если ключевой результат требует дополнительного внимания, «повысьте» его до цели на один или несколько циклов.
• Самый важный элемент успеха OKR – убежденность и поддержка лидеров организации.
Синхронизация и прозрачность
• Мотивируйте сотрудников, демонстрируя, как их задачи связаны с видением лидера и приоритетами компании. Кратчайший путь к высоким результатам работы – прозрачные, публичные задачи вплоть до СЕО.
• Используйте корпоративные собрания, чтобы объяснить, почему OKR важны для организации. И повторяйте это, пока сами не устанете слышать.
• Применяя каскадные OKR, когда цели ставятся сверху, поощряйте обсуждение ключевых результатов с фронтлайн-сотрудниками. Инновации следует искать не в центре компании, а на периферии.
• Примерно половина OKR должны быть предложены снизу вверх; поощряйте этот процесс.
• Избегайте обособленности отделов, связывая команды с общими горизонтальными OKR. Межфункциональная работа позволяет принимать быстрые и скоординированные решения, без которых нелегко заполучить конкурентное преимущество.
• Вся горизонтальная межфункциональная взаимозависимость должны быть явной и видимой.
• Когда OKR пересматривают и вычеркивают из списка за ненадобностью, проследите, чтобы все участники процесса знали об этом.
Мониторинг и подотчетность
• Чтобы построить культуру ответственности и подотчетности, внедрите регулярный мониторинг и честную, объективную оценку, причем начните сверху. Когда лидеры открыто признают свои ошибки, сотрудники не боятся идти на оправданный риск.
• Мотивируйте сотрудников не столько бонусами, сколько открытой, ощутимой оценкой их достижений.
• Чтобы OKR всегда оставались своевременными и актуальными, координатор должен проводить регулярный мониторинг хода работы. Частые проверки позволяют командам и сотрудникам оперативно корректировать курс или оперативно узнавать о своих ошибках.
• Чтобы поддержать высокий уровень результатов, поощряйте еженедельные личные встречи сотрудников и менеджеров, а также ежемесячные встречи (обсуждения) коллектива отдела.
• По мере изменений условий не затягивайте с пересмотром, добавлением и удалением OKR, при необходимости – даже посреди цикла. Цели не высечены в камне. Будет контрпродуктивно упрямо держаться за задачи, которые уже неактуальны и недостижимы.
• В конце цикла используйте классификацию OKR и субъективную самооценку для анализа результатов работы, отпразднуйте достижения, а затем составьте план и внесите усовершенствования на будущее. Прежде чем заняться следующим циклом, поразмыслите о том, чего удалось достичь в предыдущем.
• Чтобы регулярно обновлять данные по проделанной работе, используйте специализированную, автоматизированную, облачную платформу. Лучше всего подойдут публичные, коллективные системы целеполагания в режиме реального времени.
Стремитесь к уникальным результатам
• В начале каждого цикла отделите цели, которые необходимо выполнить на 100 % (приоритетные OKR), и те, которые можно назвать большими, страшными, дерзкими (амбициозные OKR).
• Создайте в коллективе условия, в которых сотрудники могут ошибаться, не боясь критики и осуждения.
• Чтобы стимулировать решение проблем и подтолкнуть людей к высоким достижениям, ставьте амбициозные цели, даже если это означает, что некоторые квартальные цели не удастся выполнить. Однако не ставьте планку настолько высоко, чтобы OKR были явно нереалистичными. Командный дух падает, когда люди знают, что не смогут достичь успеха.
• Чтобы добиться скачков в продуктивности или инновационности, следуйте принципу десятикратного роста (Google) и замените постепенные, пошаговые OKR на экспоненциальные задачи. Именно так переосмысливаются и преображаются целые отрасли.
• Амбициозные OKR должны соответствовать культуре организации. Оптимальные цели могут меняться со временем, в зависимости от операционных нужд очередного цикла.
• Когда команде не удается выполнить амбициозные OKR, перенесите их на следующий цикл, если задача еще актуальна.
Непрерывное управление производительностью
• Чтобы решать вопросы до того, как они перерастут в проблемы, и оказать необходимую поддержку сотрудникам, следует отказаться от ежегодных проверок производительности в пользу непрерывного контроля производительности.
• Создайте условия для амбициозного целеполагания, отделив OKR, нацеленные на будущее, от анализа результатов работы постфактум. Если достижение целей напрямую связано с материальными бонусами, то это породит чрезмерно осторожное поведение и уклонение от рисков.
• Замените конкурентные рейтинги и ранжирование сотрудников на прозрачные, основанные на сильных сторонах, многоуровневые критерии оценки производительности. Помимо цифр, следует учитывать роль сотрудника в команде, его взаимодействие и общение с коллегами, а также амбициозность в вопросах целеполагания.
• Опирайтесь на внутреннюю мотивацию – значимую работу и возможности для роста, они важнее финансовых стимулов и намного эффективнее.
• Чтобы создать все условия для значительных бизнес-результатов, внедрите регулярные CFR (обсуждения, обратная связь и признание), помимо структурированного целеполагания. Прозрачные OKR делают коучинг более конкретным и полезным. Непрерывные CFR поддерживают дух сотрудничества и высочайший уровень повседневной работы.
• В обсуждении производительности между менеджерами и подчиненными позвольте сотрудникам вести разговор. Роль менеджера – собрать информацию и оставаться коучем.
• Обратная связь по результатам работы должна быть двусторонней, ситуативной и многоплановой, не ограниченной организационной структурой.
