Истории в объяснениях придают идеям человечность. А упаковав идею в подходящую историю, мы можем заставить ее обратиться к людям таким способом, каким сами идеи обратиться не могут.
Рассмотрим описанный выше сценарий «вики». Участники не имеют ни личностных качеств, ни эмоций. Мы не знаем их истории, что привело их к решению пойти в поход. Но нам известно, что они хотят найти эффективный способ его спланировать. То есть рассказ ведется от лица людей, имеющих некую потребность. Добавив в объяснение «вики» человеческие персонажи, мы можем рассказать историю решения проблемы, с которой зрители способны себя отождествить. Они могут представить себя в роли героев видеоролика и нарисовать в своем воображении, как сами будут решать похожие задачи при помощи «вики».
Использование истории в объяснении
После того как мы закончили изучение объясняющих видеофильмов Common Craft, настало время следующего шага – написания сценария. В первой версии мы фокусируемся на общих идеях, которые хотим объяснить, и на их основе создаем план объяснения. В этой части процесса мы действуем весьма избирательно. Так как мы можем рассказать очень многое, нам приходится отбрасывать все лишнее и отбирать самые важные идеи, которые лягут в основу объяснения. Это фактическая часть нашего сюжета – мы определяем, какие факты будем объяснять. После отбора фактов мы начинаем рассматривать историю и спрашиваем себя:
• Можно ли сделать из этого историю?
• Если да, то кто будет героем и каковы его потребности?
• Каков его опыт работы с этим предметом?
• Улучшит ли это объяснение?
Хотя истории подходят не для всех объяснений, очень часто, добавляя людей и рассказы, мы увеличиваем пользу упаковки для фактов, поскольку они задают границы и цели. Персонажи и простые истории помогают нам перенести такие отвлеченные понятия, как факты и характеристики, в реальный мир.
Добавление в объяснения человеческих персонажей помогает сконцентрироваться на общих идеях и вносит разумные ограничения. Ведь люди, которых мы представляем в своих объяснениях, не могут выйти за рамки естественных ограничений. Человек не способен быть в двух местах одновременно или прочитать «Войну и мир» в один присест. Если мы объясняем идею, включая людей, ограничения появляются автоматически. Нам приходится придумывать контекст, в котором действия персонажей будут выглядеть разумными и подлинными, то есть такими, которые может предпринять человек в реальной жизни.
Поэтому, когда мы подходим к объяснению с готовой историей, то сталкиваемся с тем, что персонажи имеют ограничения. Нормальный человек не будет использовать все функции, которые предлагает продукт, посещать десять магазинов за раз или изучать тригонометрию, не разобравшись с алгеброй.
Эти ограничения помогают нам приблизить объяснения к жизни и потребителю. (Более подробно ограничения описаны в главе 11.)
Основной формат истории
Многие истории, которые мы рассказываем в видеороликах Common Craft, имеют очень простой формат вроде описанных выше:
• Познакомьтесь с Бобом, он такой же, как вы.
• У Боба есть проблема, которая приводит его в отчаяние.
• Теперь Боб нашел решение и чувствует себя хорошо!
• А вы хотите чувствовать себя так же, как Боб?
Вы тоже можете использовать такой формат в своих объяснениях. Чтобы понять это, давайте рассмотрим историю.
Джером проработал в компании уже 10 лет, недавно его назначили ответственным за состояние станков, на которых выпускается продукция компании. Это назначение вызвало у него смешанные чувства: волнение и ощущение свалившегося на него бремени. Несколько станков устарели, и сотрудники высказывали недовольство. Они тратили много времени на техническое обслуживание, и кривая эксплуатационной надежности пошла вниз.
Джером недавно проводил инженерную инспекцию станков и дал рекомендации.
Инженеры настаивали на необходимости изменений и предложили компании вложить средства в более современные и, соответственно, более дорогие станки. Джером знал, что это будет непросто. Руководство редко появлялось в цехах, и только несколько человек в его компании разбирались в этих сложных станках.
Хотя ему было непривычно тратить $50 000, он знал, что это необходимо, и начал готовиться.
Он хотел провести презентацию и объяснить, как работают станки, что с ними не так и что требуется сделать, чтобы их исправить. Через неделю презентация была готова, но он решил начать с малого. Он собрал совещание, пригласил туда своего руководителя и нескольких коллег и продемонстрировал свою презентацию. Его выступление было четким, содержало полную информацию о станках и связанных с ними проблемах. Очень мелким шрифтом на каждом слайде он перечислил все трудности, которые следовало преодолеть. С его точки зрения, объем проблем должен был побудить руководителей к действию.
Первым взял слово его руководитель, он сказал: «Я думаю, что вы проделали огромную работу, собрав все факты о ситуации, но мне кажется, что это слишком подробно. Руководители недостаточно хорошо разбираются в станках, чтобы оценивать мелкие проблемы».
Джером счел это разумным. Он мог уменьшить количество подробностей. Другой коллега предложил: «Вам лучше рассмотреть то, что имеет наибольшее значение для руководства. Они стремятся снизить затраты, повысить безопасность и осчастливить сотрудников. Может быть, вы сможете сделать акцент на этих вопросах? Пока все тонет в деталях».
Джером понял, что презентацию необходимо доработать, но как?
Вечером, когда он сидел дома и читал газету, ему в голову пришла идея. Подготовленная им презентация была похожа на финансовый отчет – состояла из фактов и цифр, а ему требовалась история, способ упаковать факты и цифры таким образом, чтобы и руководители, и все остальные смогли их понять. Он не мог больше ждать, отбросил газету и начал писать историю, которую хотел рассказать.
На следующей неделе его история претворилась в жизнь. Хотя его цель осталась прежней – инвестиции в новые машины, но выступление было посвящено Еве, которая работала на одном из станков. Он использовал свой опыт, чтобы продемонстрировать руководству станки с новой точки зрения. Они не просто производят продукцию, а составляют рабочее пространство для человека. История Евы позволила руководителям понять, как старая машина может оказывать отрицательное влияние на производство и на людей. На этот раз Джером показал факты и цифры сквозь призму опыта Евы. В конце выступления он связал воедино инвестиции в машины и инвестиции в таких людей, как Ева, и в продукт, которому она отдавала так много сил.
После совещания стало ясно, что его презентация произвела впечатление. Руководители начали кое-что понимать в станках, они смогли поставить себя на место Евы. Конечно, они по-прежнему были сосредоточены на фактах и цифрах, но рассказанная Джеромом история сформировала упаковку, которая сделала проблемы и решения понятнее. История Евы создала ограничения, которые заставили его сосредоточиться на основных проблемах ее станка и их последствиях.
