Поженить активный «диджитал» с традиционным бизнесом сложно не столько логически-структурно, сколько с учетом исторического наследия. Когда корпоративная культура заточена под отделения, вся организация подстраивается под это «коробочное мышление».
Поэтому стратегия суббренда для традиционных банков выглядит в онлайне более жизнеспособной, чем попытки реформировать банк внутри себя.»
Глава 12
10 миллионов заявок в год
В месяц банк выпускает 250 тысяч кредитных карт. Как я уже объяснял, политика в области рисков у нас консервативная. До одобрения и получения доходит примерно четверть заявок. Много отбрасывается из-за испорченной кредитной истории людей и повторных обращений. Другими словами, чтобы выдавать столько карт, надо собирать почти миллион заявок в месяц. Или более 10 миллионов в год. Одного бренда здесь недостаточно. Требуется рекламная машина, выискивающая потенциальных клиентов в десятках каналов.
80 процентов новых держателей карты Tinkoff Black пришли по «сарафанному радио».
Схема «один продукт-один канал» действовала у нас до 2010 года, пока мы не запустили второй продукт (вклады) и второй канал (интернет).
Освоение интернета шло наскоком, без процессов и технологий. Маленькая команда из трех человек устроила конвейер: обойти все заметные площадки, познакомиться с менеджерами, подписать договора и запустить тестовые размещения, спецпроекты, интеграции.
Кейс с Groupon в сентябре 2011 года (40 тысяч заявок) показал, что партнерский канал прекрасно работает. Мы отработали процессы, додумали технологии и на выходе возникло коробочное решение, с которым быстро интегрировались в любой проект и «пылесосили» рынок. За два года таким образом провели больше 100 интеграций со всеми более или менее известными в интернете компаниями. Потом, конечно, формат выгорел. Рынок не резиновый, и смертельно устал от нашего «Оформи карту Tinkoff Platinum и получи в подарок 1500 рублей». Да и незадействованные партнеры, по сути, кончились.
40 000 заявок на кредитные карты принесла в сентябре 2011 года наша первая интеграция в интернете – с купонным сервисом Groupon.
Мы постоянно тестировали новые площадки по всем возможным моделям: от покупки показов баннеров до оплаты за активированную карту.
По итогам тестов масштабировали удачные с точки зрения бизнеса размещения. В сущности, любой новый канал запускается по данной схеме. Тут ничего сверхъестественного нет. Другое дело, что у нас есть инструменты и технологии, позволяющие эффективнее конкурентов конвертировать трафик в продажи. Поэтому даже невыгодные для других каналы прекрасно работают.
Мы вовремя поймали всплеск популярности сервиса «Авито», так как у нас есть общий акционер – Vostok Nafta. Мы сразу заключили контракт на несколько лет вперед. Закупали сквозняком всю рекламу, понимая, что аудитория там активная, идеальная для кредитных карт. Отличные результаты по количеству и цене демонстрировали сервисы Mail.ru: почта, новости, «Мой мир», социальная сеть «Одноклассники». Трафик на сайте «Из рук в руки» мы приобрели по 9 рублей за клик, и каждый десятый переход приводил к заявке на кредитку.
Довольно рано появилось понимание, что ни один канал не вечен. Со временем цена привлечения будет расти, особенно если нужны объемы. Поэтому, пока одни каналы выходят на пик, надо выискивать замену.
Каждый канал отрабатывается по одинаковой схеме. Сначала пытаемся нащупать формат и механику коммуникации. Выдвигаем гипотезу: пробуем, ошибаемся. Где гипотезы не сработали, откладываем в ящик. Возможно, канал созреет позже. Как только находим золотую жилу, тут же заливаем ее деньгами. Рано или поздно канал перестает давать результат. Его убивают активность конкурентов и усталость потребителей.
Например, в 2010–2012 годах для привлечения вкладов рынок вынуждал нас не только держать ставку на максимальном уровне и компенсировать комиссию за перевод, но и устраивать мощные акции.
Например, дарили iPad каждому человеку, сделавшему двухлетний депозит от 500 тысяч рублей. При этом подарок он мог получить деньгами (20 тысяч рублей).
Банки привыкли заманивать вкладчиков, даря всякий неликвид, отданный партнерами по бросовым ценам. Несчастные клиенты не знали, куда потом деть устаревший вентилятор или красную настольную лампу устрашающего вида. А мы дарили новейший гаджет. Разумеется, акции круто отработали.
Приходилось идти на эти расходы, так как рынок не доверял финансовой организации без отделений. Другие банки, увидев наш опыт, начали тоже дарить толковые подарки, включая деньги. Примерно через год формат себя изжил.
Но к тому времени необходимость столь щедро одаривать клиентов исчезла. Рынок привык к тому, что есть такой Тинькофф Банк, и он работает без отделений. Наши первые вкладчики с удовольствием рекомендовали услуги своим друзьям, благо это был единственный продукт, в котором сочетались высокие ставки, cash back и отсутствие комиссии по платежам и переводам. Дареные гаджеты стали не нужны. Наоборот, мы регулярно понижали ставки, чтобы уменьшить приток.
Поначалу много работы мы отдавали на сторону. Агентства делали удобнее расчеты с площадками, выступали «умными руками», принимали участие в стратегии, но со временем мы поняли: по разным причинам следует накапливать опыт внутри. Онлайн-привлечение является все-таки ключевой компетенцией в нашем бизнесе. Нет проблемы отдать на сторону производство карт или доставку, если это вдруг станет эффективнее, но наработки в маркетинге надо держать в секрете.
Мы построили крупнейшее в Рунете агентство по привлечению клиентов в финансовой сфере. Правда, клиент у него только один – Тинькофф Банк.
В режиме небольшой команды из трех-четырех менеджеров мы жили до 2013 года, и только затем начали расширяться, чтобы за каждым каналом был закреплен по крайней мере один специалист. В итоге мы сами, по сути, построили крупнейшее в Рунете агентство по привлечению клиентов в финансовой сфере. Правда, клиент у него только один – Тинькофф Банк.
В 2016–2017 годах команда выросла до 50 человек из-за введения новых продуктов, нацеленных на совершенно другие аудитории (обслуживание бизнеса, автострахование, ипотека и прочее).
Это не только люди, которые настраивают рекламные кампании и общаются с партнерами, но и аналитики, оценивающие результаты кампаний и предлагающие оптимизацию. Костяк, все это переваривающий, называется отделом разработки исследований и рекламных проектов. Его задача – чтобы любые идеи быстро приходили к реализации.
У нас всегда есть своеобразный банк гипотез и идей, до которых надо добираться еще года три. Порой для части идей еще не придумано технологий.
Возможности таргетирования становятся сильнее с каждым годом, но сейчас это в основном онлайн-инструменты. Когда строишь модели на больших онлайн-данных, часто одни сигналы забивают другие и общий эффект низок. Не хватает качественных характеристик поведения. Именно поэтому в интернете вам показывают ненужную рекламу.
