Откровенно говоря, мне очень нравилась моя жизнь и работа в США, и переезд обратно в Россию тогда казался сумасшествием, но вся семья Лены живет в России, и она начала меня «пилить»: «Давай, какая тебе разница где работать?! Видишь, здесь нарасхват сотрудники с твоим опытом».
В общем, мы долго спорили и сошлись на том, что я ставлю резюме в HeadHunter и будь как будет, а она оставляет меня в покое с идеей переезда. В итоге я получил много предложений, по которым прошел удаленные собеседования в четырех организациях, включая Тинькофф Банк.
После общения с командами и потенциальными руководителями, а также самостоятельного анализа различных показателей банков, я решил, что если и идти на этот шаг, то только в Тинькофф Банк. От других очень сильно веяло «совком», бюрократией и инертностью мышления уже на стадии собеседования. Хочу отметить, что просмотренные мною интервью и «Бизнес-секреты» с Олегом и личное общение с Оливером сыграли решающую роль как в выборе банка, так и в самом решении о переезде в Россию.
После серьезного тайм-аута я все-таки решился. Переезд в Россию после 18 лет спокойной, уютной и размеренной американской жизни – подвиг для человека, предпочитающего стабильность.
Мой американский опыт в банке был связан с разного рода онлайн-проектами, партнерскими программами, программами лояльности и кобрендами, в частности, с авиакомпаниями. А здесь Олег и команда, как оказалось, мечтали запустить мильную карту.»
Данил Анисимов, вице-президент Тинькофф Банка:
Карта All Airlines – уникальный продукт для нашего банка. Уникальность ее в том, что с момента ее запуска в начале 2013 года мы не поменяли в этой карте абсолютно ничего. В какой-то момент мы дополнили нашу линейку расчетной и премиальной картой, а также изменили поставщика страховок – это, по сути, все изменения, которые случились с картой за пять с лишним лет. Каким-то чудом изначально удалось найти баланс между доходностью карты и ее привлекательностью для клиента.
В целом при разработке новых продуктов мы стараемся уделять максимум внимания деталям. Мы делаем iPhone, а не китайский Android. Это сложно, потому что в карточном бизнесе деталей очень много. Но это важно, поскольку это дает нам конкурентное преимущество и позволяет предоставить действительно лучший клиентский опыт. Каждая деталь в мобильном банке, каждый e-mail и каждое SMS-сообщение должны быть продуманы и доведены до совершенства. Посмотрите, например, на SMS от других банков – в них просто невозможно ничего понять.
Глава 23
Освоение ниш
У людей разные интересы. Поэтому банк, претендующий на высокую долю карточного рынка, рано или поздно делит аудиторию на сегменты, чтобы выдавать продукты, бьющие прямо в цель. Такой подход существенно повышает конверсии и снижает стоимость привлечения. Помимо собственных программ лояльности, о которых я рассказал в предыдущей главе, эту функцию выполняют кобрендовые продукты.
Начинали мы с партнерств в офлайн-секторе (кобренды с компаниями «Мир книги», магазинами одежды SELA, авиакомпанией Sky Express). Все эти проекты сошли на нет. Самые интересные кобренды сделали именно в онлайне и путешествиях.
Задача AliExpress – расти в числе покупающих пользователей в России, наша – чтобы у каждого клиента AliExpress была карта Тинькофф Банка.
AliExpress, eBay, Onetwotrip, Google Play, Lamoda, «Яндекс. Деньги», Mail.ru – все это партнеры Тинькофф Банка по так называемым white label кобрендам (проекты, при которых банк выступает техническим партнером без указания его марки).
Начну с двух последних. У нас было два проекта, связанных с электронными деньгами от крупнейших интернет-компаний – «Яндекс. Деньги» и Деньги@Mail.ru. Суть обоих проектов заключалась в том, что владелец кошелька по желанию получал пластиковую карту, дающую полный доступ к электронным деньгам. То есть электронные деньги можно использовать не только в онлайне, но и в обычных магазинах.
Первый проект закончился, как только новый владелец «Яндекс. Денег» Сбербанк смог реализовать подобный проект на своей инфраструктуре, хотя мы выпустили довольно много карт – около полумиллиона, а второй потихоньку сошел на нет. Оказалось, особой нужды в привязке кошелька к карте у людей нет. Кошелек нужен для конкретных операций в онлайне, а для традиционных транзакций у всех уже есть пластиковые карты, привязанные к банковским счетам.
К 2013 году мы создали инфраструктуру «штампования» кобрендов разного типа. Мы могли по накатанным рельсам завести новую программу лояльности, добавить информацию в интернет-банк и мобильное приложение, эффективно донести информацию о новом продукте до кол-центра. Мы даже думали пойти по пути американского MBNA, который штампует кобренды сотнями и тысячами, работая с небольшими партнерами.
Но в Америке рынок развивался долго при высокой конкуренции, поэтому у MBNA особого выбора не было. В России же оказалось непаханое поле в том числе среди огромных брендов. Решили не распыляться и окучить сначала крупных партнеров.
Сразу выработали правило: стараться избегать конкуренции между продуктами. Большинство партнеров в России ожидают, что банк начнет переводить на кобренд своих существующих клиентов. Но это не имеет смысла: дорого и глупо. Карта изначально рассчитана именно на пользователей партнера. С ее помощью можно крепко привязать их к марке, добиться увеличения среднего чека и получить дополнительный доход с существующего клиента.
Заставлять банк переводить своих клиентов на новый продукт – это слишком. Тут разница менталитетов. В США распределение обязанностей партнеров в кобренде устроено иначе: банк делает карту с программой лояльности партнера, частично или полностью финансирует его программу лояльности и выплачивает партнеру долю доходов или комиссии. Практически все привлечение, кроме каких-то совместных акций – ответственность партнера. Кобренд – это, в первую очередь, инструмент для работы с собственной базой. Только сейчас, в 2018 году, в России наступает понимание, что именно такая схема оптимальна.
В России есть программы лояльности, в которых эмитированы миллионы карт. Но активность по ним низкая, хорошо, если 10–15 процентов. А все потому, что вручили продукт нецелевой аудитории.
Мы изначально решили: в партнерских проектах не задействуем свою базу и не вкладываемся в продвижение. Да, продукт висит у нас на сайте. Да, мы упоминаем о нем в других видах коммуникаций. Да, сам факт наличия продукта привлечет внимание, но инвестировать в рекламу должен партнер. Таким образом избегается нецелевая аудитория.
Человеку, зашедшему в отделение обычного банка, могут впарить ненужный кобренд, только потому, что перед сотрудниками поставлена задача продавать этот продукт. В результате карта не активируется или не используется, или используется не так, как хотелось бы партнеру и банку. В России есть программы лояльности, в которых эмитированы миллионы карт. Но активность по ним низкая, хорошо, если 10–15 процентов. А все потому, что вручили продукт нецелевой аудитории.
