В моей голове зрел план создания чего-то родственного разборам и конференциям, что идеально впишется в философию «Трансформатора» и вместе с тем не будет классическим инфобизнесом. Сам по себе инфобизнес – хорошее дело, на нем зарабатывают многие компании и отдельные люди. Я сказал Саше: «Хочу создать клуб. Сообщество».
Я чувствовал, что есть такая проблема на рынке – с поиском нужных контактов, знакомств, партнеров. После переезда в Москву я сам долгое время не мог собрать окружение, не знал, где искать нужных людей, как с ними знакомиться. Не мог разобраться, кому доверять, с кем можно делиться опытом и как узнать, есть ли у них, моих новых знакомых, финансовый результат. Поэтому идея создать сообщество виделась мне перспективной.
– Мы создадим с тобой лучший элитный закрытый клуб, в который войдут предприниматели с доходом от миллиона рублей в месяц. И входной билет в это сообщество будет самым дорогим на рынке, – воодушевленно заявил я.
Саше я предложил долю в бизнесе с официальным оформлением его партнерского статуса через полгода после запуска, в случае, если всё пойдет хорошо. И он активизировался, поняв простую вещь, – такого шанса, возможно, ему больше не выпадет. Он должен был проявить себя как управленец, как человек, который создает большой проект. И хоть у него был огромный опыт в event, масштабы этого бизнеса были больше в сотню раз. А для Саши бизнес стоит на первом месте. Я почувствовал, что он готов с головой окунуться в то, в чем мы с ним были пока что даже не совсем уверены.
Размер инвестиций мы определили в два-три миллиона рублей, чтобы собрать продукт, набрать команду и запустить маркетинг. Поставили цель: сто членов клуба за год. А в итоге за год привлекли более трехсот человек, выручив 226 миллионов рублей за десять месяцев.
Вот такое получилось у нас удачное партнерство. Хотя Саша мог не соглашаться на работу личным ассистентом за 50 тысяч рублей в месяц, а продолжать делать event и зарабатывать больше. Он мог не идти в незнакомый и непонятный проект, мог не поверить в наше дело и дальше заниматься тем, что ему привычно: собирать конференции, проводить обучение. А ведь он несколько месяцев совсем не зарабатывал, я отменил его оклад. Поэтому Саша проявил себя как мощный партнер, который разобрался во всех деталях и в итоге сделал крутой продукт.
Ключ 24
ВЫИГРЫШ ВДОЛГУЮ
Научись думать как стратег. На короткой дистанции ты можешь проиграть. Но увидев возможности, при определенных правильно выстроенных действиях вдолгую ты обязательно выиграешь. Если ты идешь в партнерство, то твоя цель выиграть на дистанции длиной в год. Именно такое мышление я называю предпринимательским.
От меня лишь требовалось выделять три часа своего времени в неделю на то, чтобы рассказывать о продукте: все, что накопилось в голове, как я вижу проект и что нового о нем понимаю. А Саша воплощал в жизнь наши идеи и задумки.
Базовая часть любого клуба как бизнеса – это его организация. В некоторых странах это очень крупный бизнес, там есть клубы по 80 тысяч человек, например YPO. Организация завязана на команде, мероприятиях, партнерах, маркетинге, IT, клиентском сервисе, программе лояльности. Это очень непростой бизнес, поскольку надо постоянно удивлять людей, даже тех, которые сами всех вокруг удивляют.
Зрители канала «Трансформатор» видят лишь вершину айсберга, внутри которого глобальный производственный процесс с перелетами, множеством договоренностей и решениями проблем.
Мы с Сашей притираемся друг к другу, время от времени общаемся на разные темы, честно говорим, что не нравится. Наши отношения не всегда безоблачны, но в то же время мы ценим друг друга, умеем слушать и выстраивать отношения. Если надо, мы разговариваем сколь угодно долго, до тех пор, пока вопрос не решится. Только тогда мы выходим из переговорной комнаты. Именно благодаря нашему общению общий бизнес растет и развивается.
Синдикат
«Пятерки» или «десятки» – так мы называем проекты. «Пятерка» – это дело, приносящее пять миллионов рублей в месяц, а «десятка» – десять. Создание таких проектов – это то, что я умею делать очень хорошо и чего могу «наштамповать» очень много. Так я шел бы по пути Ричарда Брэнсона, запуская множество разноплановых бизнесов, но сейчас я перестал этим заниматься, потому что хочу построить одну компанию мирового масштаба. Списки Forbes и капитализация не менее 500 миллионов долларов – вот что указывает на мегабизнес. Пока я не до конца понимаю, как достигну своей цели, но у меня есть команда, с которой я это сделаю.
К этому решению я тоже пришел не сразу. Вопрос, получится ли сделать что-то в абсолютно новой для меня сфере, в другой нише, встал после успешного проекта в логистике. Может быть, мне просто повезло? Этот вопрос не давал покоя. Действительно, в 80 процентах случаев предприниматели, которые построили большой бизнес, зашли в тему в нужное время и в нужных обстоятельствах. Как правило, такие темы находятся где-то на стыке, когда один рынок трансформируется в другой, и умные предприниматели подключаются в этой точке, и их подхватывает течение. Так рождаются действительно большие компании. Второй вопрос, над которым я много размышлял: могу ли я создать несколько дополнительных бизнесов и не участвовать в операционном управлении? И третья, не дававшая мне покоя мысль была такой: могу ли я не только создать несколько бизнесов и не участвовать в операционном управлении, но еще и сделать так, чтобы созданные бизнесы жили и развивались?
Ответить на первый вопрос получилось, когда я просто взял и создал бизнесы в других сферах. Так я выяснил, что могу запустить проект, ничего не смысля в нем. Для этого надо найти время, провести десять-двадцать встреч с разными людьми и отыскать партнера. Дальше в ход идет стандартная схема: изучение рынка, конкурентов, создание проекта, его упаковка, обеспечение сильнейшим маркетингом и выполнение обязательств на максимально высоком уровне. Это этапы, которые проходит каждый создаваемый мной проект. Запустив несколько разнонаправленных проектов, я нашел партнера в каждом деле, чтобы снять с себя операционное управление.
Надо было сделать так, чтобы бизнесы существовали без меня. Лучшим вариантом для этой цели был подбор мощных партнеров, с которыми можно договориться на взаимовыгодных условиях на самом старте. Оказалось, что такая схема намного эффективнее, чем привлечение человека в готовый, уже развитый бизнес. Когда зовешь партнера в готовый проект, он мало что понимает в нем. Но если вы вместе начинаете дело, вы словно рожаете ребенка: он мама, а ты папа. Вы вместе выхаживаете его первое время, а потом ребенком занимается мама, а папа – все реже, потому что он должен обеспечивать благополучие семьи в целом.
В завершение всего нужно сделать так, чтобы бизнес был жизнеспособным. Я не могу уделять партнеру много времени и внимания, а ему нужна постоянная эмоциональная поддержка, психологическая разгрузка, иначе он перестает видеть смысл в том, что делает. Так я пришел к идее создания некоего сообщества партнеров и назвал его Синдикатом.
