Мы основали Franchise Realty Corporation со стартовым капиталом в 1000 долларов. Эту сумму Гарри со временем превратил в недвижимость стоимостью порядка 170 миллионов долларов. Суть его идеи, если передать ее простыми словами, состояла в следующем. Мы убеждали хозяина недвижимости сдавать нам землю на правах субаренды. Иначе говоря, он мог отзывать второй ипотечный кредит, а мы отправлялись в кредитное учреждение (в те времена это был банк) и получали первый кредит на здание. Земля на правах субаренды шла вместе со зданием. Поначалу меня разбирали сомнения: а захочет ли землевладелец идти на этот шаг? Однако сомнения я держал про себя и не мешал Гарри работать.
Я считаю, что если вы наняли человека для выполнения определенной работы, то должны отойти в сторону и дать ему делать все, что он сочтет нужным, а если сомневаетесь в его способностях, то его не надо и нанимать. Я знал, что Гарри самым тщательным образом изучил все тонкости договоров аренды. Вдобавок к прочитанным томам он нанял консультанта из Вашингтона — эксперта по сделкам с недвижимостью по имени Дрейфус. Гарри привез его в Чикаго и общался с ним целую неделю. Услуги эксперта стоили 300 долларов в день. Джун Мартино всерьез беспокоилась, что мое терпение лопнет, и я вышвырну Гарри с его экспертом на улицу. Однако ничего такого даже в мыслях у меня не было. Чтобы заработать деньги, надо сначала их потратить, а Гарри просто делал работу, ради которой я его и нанимал.
Одна из причин, по которой его идея с субарендой сработала настолько великолепно, состояла в том, что в конце пятидесятых франчайзинговых сетей было мало, и свирепая конкуренция за коммерческую пригородную недвижимость, вспыхнувшая через пару десятков лет, отсутствовала. Имелась и еще одна причина — мы с Гарри были опытными торговыми агентами и нам ничего не стоило запудрить мозги землевладельцу и убедить его заработать хоть что-нибудь на аренде его пустующего участка.
Так было положено начало первым реальным доходам McDonald’s. Гарри разработал специальную формулу расчета месячных платежей для наших партнеров. Эти платежи покрывали наш ипотечный кредит с прочими расходами и включали нашу долю от прибыли. Мы получали или фиксированный месячный минимум, или процент от оборота ресторана, смотря какая сумма была большей. Через некоторое время благодаря этой формуле мы стали получать значительный доход. Более того, мы наконец узрели, что до сих пор отщипывали лишь крошки от краев лежавшего перед нами гигантского денежного гамбургера.
Примерно в начале того времени, когда мы только-только начинали раскручиваться, Гарри съездил в Сан-Бернардино. Дик Макдоналд спросил его, что он думает о будущем McDonald’s. Гарри ответил, что придет день, и эта компания станет крупнее сети магазинов Woolworth. Позднее Дик скажет мне: «В тот момент я решил, что этот человек настоящий псих». Но Гарри знал свои цели, и знал, как их осуществить.
Однажды в ходе одного сымпровизированного на скорую руку совещания, которые я, Гарри и Джун часто проводили по окончании рабочего дня, Гарри заявил: «Дела с банковскими кредитами идут отлично, но если мы хотим создать себе репутацию в финансовом сообществе, нам нужны крупные институциональные инвесторы». Я дал «добро», и Гарри начал работать со страховыми компаниями. Первое соглашение было заключено с чикагским отделением Всеамериканской компании по страхованию жизни. Они выдали нам несколько кредитов. Затем Гарри столь же успешно подключил Central Standard Life, тоже из Чикаго.
Это были очень хорошие новости. Мы на полной скорости двигались вперед. На горизонте замаячил день, когда компания расплатится со всеми долгами и начнет приносить прибыль. Я испытывал глубочайшую признательность Гарри и Джун. Они работали не покладая рук, отложив в сторону даже семейные дела, чтобы оставаться в курсе событий в нашем стремительно развивавшемся бизнесе. Позже Джун рассказывала, что в тот период она ни разу не посещала дней рождения и выпускных вечеров своих детей, а несколько раз ей даже приходилось оставаться в офисе вечером перед Рождеством. Я знал, как обстоят дела у нее и у Гарри, потому что мы плыли в одной лодке. Сам я такую жизнь переносил легче — из-за беспрестанной холодной войны с Этель и дочерью. Мои домашние уже привыкли, что я полностью поглощен бизнесом. И все эти обстоятельства только увеличивали мою благодарность Гарри с Джун. В то время я даже зарплату повысить им не мог, чтобы отплатить за старания, однако был уверен, что сделаю это, когда McDonald’s станет одной из крупнейших компаний страны. В том, что это рано или поздно случится, сомнений у меня не было. А пока что вместо зарплаты я раздал им акции — десять процентов Джун и двадцать процентов Гарри. Позже эти акции сделают их очень богатыми людьми, а на тот момент даже чикагские автобусные талончики стоили больше, чем акции McDonald’s.
Время от времени, проходя мимо двери кабинета Гарри, я спрашивал: «Кстати, что слышно от Клема Бора?»
«Как раз на днях звонил. Кипел, как кастрюля на газу. Он нашел место в Кливленде, и приступит к стройке со дня на день». Затем Бор нашел еще одно место в Висконсине, а затем мы услышали, что он приобрел два участка земли в глубине Иллинойса. Получив такого рода сообщение в первый раз, я воскликнул: «Вот это здорово, Гарри!» И мы еще долго обсуждали, какой замечательный человек этот Клем Бор.
«Кипит, как кастрюля на газу» было расхожим выражением в то время, а для нас оно стало фирменной шуткой. Когда кто-нибудь у нас «кипел, как кастрюля на газу», это значило, что дела у него идут отлично. Шутка связана с тем, как мы обустраивали рестораны по планам, разработанным братьями Макдоналдами. Вместо предусмотренных планом электрических жаровен для чипсов Джин Шиндлер предложил использовать газовые горелки. И действительно, газ оказался гораздо удобнее — он был дешевле, а качество продукта получалось выше. Так что мы старались все «готовить на газу» в McDonald’s.
Опыт, полученный в 1956 году при создании ресторана в Уокегане и других местах, подсказывал, что мне в главный офис остро требовался грамотный управляющий. Всякий раз, продав франшизу, я считал своим долгом обучить персонал нового партнера и наладить в заведении целостную «макдоналдсовскую» систему. Однако постоянно возить Арта Бендера из Калифорнии было накладно, а слишком часто отпускать Эда Маклаки из Дес-Плейнс тоже было трудно. Иногда вместо обещанной помощи мне приходилось давать покупателям франшиз скидку в 100 долларов. Все это было нехорошо, поскольку стандарты качества должны выдерживаться во всех процедурах, а персонал требовалось обучать макдоналдсовским методам обслуживания. Наши базовые методы и принципы должны были делать ресторан прибыльным всегда и везде, если только он не располагался в совсем никудышном месте. Впрочем, за двадцать лет у нас было лишь несколько таких случаев. Однако для тех торговцев зеленью, продавцов содовой, бывших военных и представителей сотен других профессий, которые становились владельцами франшиз, наши принципы не были очевидными, и их надо было постоянно освежать у них в памяти. Если бы я получал кирпич всякий раз, когда повторял формулу КОЧ и В (Качество, Обслуживание, Чистота и Выгода), то уже насобирал бы достаточно кирпичей для строительства моста через Атлантический океан. Эту формулу надо было напоминать не только партнерам, но и их менеджерам и рядовому персоналу, особенно если ресторан недавно открылся.
