После введения новых цен мы стали нервно ожидать первые данные об объемах продаж и числе посетителей, чтобы сравнить эти цифры с прогнозами Герри Ньюмена. Гарри нарисовал кривую спроса, показывавшую падение спроса на каждый цент новой цены. На основе прошлого опыта мы ожидали, что вначале произойдет значительный рост продаж — это регулярные клиенты платят повышенную цену. Затем должно иметь место резкое падение — это клиенты уходят к конкурентам. Затем ожидался постепенный подъем кривой — это конкуренты повышают вслед за нами цены и клиенты возвращаются. Так все и получилось. В январе выручка выросла на целых 22 процента, зато февраль получился худшим месяцем за многие годы. Число клиентов упало на 9 процентов. Вернутся ли они? Мы были уверены, что вернутся, однако в тот момент я еще не решался передать дирижерскую палочку Фреду Тернеру. Хотя число наших клиентов достигло прежнего уровня лишь через год, финансовые итоги 1967 года были очень неплохими, поскольку 20-процентное повышение цен на одну пятую часть всех наших продуктов значительно увеличило доходы ресторанов компании. Так или иначе, нашим франшизам повышение цен никакого вреда не принесло.
В 1967 году в повестке дня стояла еще одна тема, развитие которой мы отслеживали самым внимательным образом. Речь шла о всеамериканской рекламной кампании McDonald’s. Ее план разработал Пол Шрейдж, перешедший к нам из чикагской рекламной фирмы D’Arcy Advertising. Фред взял Пола на должность начальника рекламного отдела после того, как тот помог организовать Рекламный фонд владельцев франшиз, или РЕКФОВЛАФ, благодаря которому мы получили доступ на телевидение. РЕКФОВЛАФ формировался из добровольных отчислений одного процента валовой выручки каждого ресторана, участвовавшего в программе. Таким образом, у наших партнеров появился мощнейший инструмент рекламного влияния на всю американскую публику. Какой бизнесмен отказался бы отдавать один процент выручки, чтобы получать взамен телевизионную рекламу для своего ресторана или, скажем, выступать спонсором телетрансляции мюзикла «Звуки музыки»? Дополнительно владельцы ресторанов договорились перечислять еще один процент выручки на региональную рекламу.
Складывались своего рода рекламные кооперативы, которые завели собственные рекламные агентства и начали проводить собственные кампании по образцам кампаний, проводимых корпорацией.
Мне нравилось, как работает Пол Шрейдж. У него было скрупулезное отношение к делу, и, кроме того, у нас с ним полностью совпадало видение имиджа McDonald’s. Огромные усилия были потрачены им на разработку внешнего вида и характера Роналда Макдоналда как рекламного персонажа. Его образ был продуман вплоть до цвета и текстуры парика. Роналд мне понравился, детям — тоже. Более того, он понравился даже утонченным эстетам из журнала Esquire: они пригласили Роналда на «Бал десятилетия», в котором участвовали все знаковые фигуры шестидесятых годов. Гостей и участников обслуживали сотрудники McDonald’s — победителя в номинации «компания, оказавшая самое сильное влияние на кулинарные пристрастия американцев».
В начале 1968 года я решил, что момент для передачи управления компанией настал, и Фред Тернер без колебаний встал у руля. В роли президента (а позже — генерального директора) он продолжал осуществлять начатые мной программы, творчески их развивая. В каком-то смысле назначение Фреда было проявлением непотизма: если бы у меня был сын, то по возрасту он был бы, как Фред. У него были все задатки руководителя крупного бизнеса. Я даже привык считать, что сын у меня есть, и этот сын — Фред. Этот человек еще ни разу меня не подводил. Стремительный рост компании в последние пять лет имел место благодаря дальновидности самого Фреда, усилиям Эда Шмидта и других членов команды Тернера.
С поразительным для новичка мастерством Фред произвел молниеносный захват канадского рынка. Гарри перед самым своим уходом заключил сделку с неким Джорджем Твдболом, по условиям которой за последним закреплялась почти вся Западная Канада. Район Онтарио был отдан Джорджу Коухону, бывшему чикагскому адвокату. Мы свели знакомство с Коухоном случайно. Один его клиент захотел купить у нас франшизу, и Джордж приехал в Калифорнию, чтобы обсудить детали сделки. Он произвел на меня неотразимое впечатление, и я сказал ему: «Сынок, вот тебе мой совет: бросай юриспруденцию и займись McDonald’s. У тебя есть для этого все задатки». Обстоятельство сложились так, что его клиент передумал, зато франшизу купил сам Джордж. Фред Тернер очень ценил этого человека, однако считал, что территория ему досталась слишком большая. Канадский рынок, на его взгляд, похож на американский, с одной лишь разницей — в Канаде намного меньше конкурентов. Хорошенько все обдумав, Фред решил выкупить назад территориальные лицензии.
Это был достаточно смелый шаг. Акционеры могли не понять, зачем сначала выдавать лицензию, а потом выкупать ее назад за немалые деньги. Однако Фред был настолько уверен в колоссальном потенциале канадского рынка, что не оглядывался на критику. «Все правильно, мой мальчик», — думал я.
Сегодня Канада стала одним из самых быстрорастущих и прибыльных рынков для McDonald’s. Джордж Коухон — президент нашего канадского филиала, а владельцы его ресторанов — люди с характером первопроходцев. Средние продажи для ресторанов сети достигли отметки в миллион долларов, и по этому показателю канадцы намного опередили американцев.
Чтобы окончательно прояснить ситуацию в чикагском офисе, мне предстояло взять на себя еще одно нелегкое дело, а именно — попросить Джун уйти в отставку. Джун была изумительным человеком, а ее приход к нам — настоящей удачей для компании, однако теперь она была частью «старого режима» с такими же старыми методами работы. Условия контракта у Джун были теми же, что и у Гарри Соннеборна, но, в отличие от него, она не продавала свои акции и поэтому вскоре стала очень богатым человеком.
Время от времени мы с ней видимся. Джун сегодня занимает пост почетного директора корпорации и ведет кое-какую полезную для McDonald’s работу в Палм-Бич. Меня с ней объединяет безграничная любовь к McDonald’s.
Возвращаясь в Калифорнию, я мечтал, что теперь-то у меня наконец появится время просто посидеть на солнышке и спокойно поразмышлять о будущем корпорации. Было бы здорово чуть меньше думать о бизнесе — хотя бы восемнадцать часов в день вместо двадцати четырех. Однако стоило мне туда приехать, как произошла странная вещь. Я опять заработал без отдыха и сна, как заведенный. Возможно, это состояние было предвестником грядущей большой перемены в моей жизни.
Однажды владельцы франшиз всего западного побережья собрались на регулярный слет в Сан-Диего и пригласили меня произнести речь. Ладно, подумал я, посидим на солнышке в другой раз. Корпорация вступила в напряженный этап своего развития во главе с новым президентом. На носу было введение в меню нескольких революционных блюд — биг-мака и пирожка с горячим яблочным повидлом. Должен был поменяться архитектурный дизайн ресторанов, а у сотрудников — появиться новая униформа. В Элк-Грув наконец открылся великолепный студенческий городок для учащихся «Гамбургерского» университета.
Конечно, я поеду и произнесу речь! Чем больше я об этом думал, тем сильнее меня охватывало предвкушение. Нет ничего приятнее, чем толкаться в толпе менеджеров и болтать с ними о том о сем. В списке зарегистрировавшихся участников съезда меня интересовали двое. Это были владельцы ресторанов из Виннипега и Рапид-сити в Южной Дакоте Роналд Смит и его жена Джони.
