Мы продолжали периодически встречаться, вспоминали наши интернет-проекты, обменивались новостями с «фронтов» и видели, что у всех происходит примерно одно и то же. Окупаемость уже начала проглядываться, но до прибыли было еще далеко.
Начиная с 2000 года мы ежемесячно привозили в компанию чемодан с деньгами, чтобы покрывать дефицит ее бюджета, а после сделки с Лопатинским это произошло всего несколько раз. Фонд FMCG выкупил более 2/3 акций компании, и теперь они должны были вкладывать 2/3 от дефицита. Народ они были экономный, им было жалко каждый месяц выкладывать большие деньги на покрытие убытков, и они начали вовсю зажимать расходы. Нас такая ситуация тоже устраивала, мне уже не хотелось вкладывать деньги в компанию, где мы не управляли.
Но постепенно стали расти и доходы, в Рунет наконец-то стали просачиваться рекламные деньги. Если год назад компания смогла заработать на рекламе всего 1 млн долларов, то в 2001-м доходы уже удвоилось.
Эти два тренда: экономия на расходах и рост рекламных доходов – и привели к искомому результату.
В конце 2001-го Рамблер вышел на окупаемость.
Мне запомнилась тогда странная вещь: мы вышли на окупаемость ровно в тот момент, когда в компанию совокупно было вложено 10 млн долларов. Те самые 10 млн, о которых мы и договорились с Лысаковым в момент покупки Рамблера.
Лысаков назвал тогда эту цифру довольно абстрактно, без всяких расчетов. Сразу после сделки мы даже привлекли крупных консультантов, чтобы те составили подробный бизнес-план, как выйти на окупаемость. План был составлен, но жизнь пошла сразу совсем по-другому, и уже через несколько месяцев мы забыли о тех расчетах. Жизнь требовала иных подходов, и мы работали по ситуации. Все сложилось иначе, не по плану.
И тем не менее когда компания достигла окупаемости, мы подсчитали: сколько же в результате было вложено? Оказалась, что эта цифра, с точностью до запятой, равнялась 10 млн долларов.
В общем, окупаемость пришла, цель была достигнута. Но радости не было.
Было видно, что эти цифры обманчивы. Доходы вроде бы сравнялись с расходами, но стало очевидно, что компания на всем экономит и развитие практически остановилось. Крутились все те же старые проекты еще пущинского Рамблера и несколько новых, которые запускались при нас: Почта, Новости, Карты.
Новых не появлялось.
В компании появились лишь новые люди с иностранными именами: Том Роулинс, Джон Мэроу. Они плохо понимали по-русски, были далеки от интернета и занимались в основном наведением порядка в бухгалтерии и продажах.
Портал еще оставался центральным местом в Рунете, но в конце 2001-го Яндекс обогнал по посещаемости Рамблер.
Это была историческая точка, и пришла обида.
Мы отдавали управление Лопатинскому, когда Рамблер был лидером, а теперь Яндекс стремительно обгонял компанию по посещаемости, на пятках висел и Мейл. Далее экономить было уже нельзя, нужно было наверстывать упущенное, и компания опять начала наращивать расходы.
Управленческие отчеты компании показывали, что, как бы ни увеличивались доходы, приходилось все время наращивать и расходы, инвестировать в сервера и новые продукты.
Лопатинский так и не решился заменить поиск Рамблера на чужой движок, и его совершенствование требовало дополнительных денег. Нужно было запускать что-то, чтобы отличаться от конкурентов. На рынке все время появлялись новые игроки и проекты.
И тогда появились глобальные сомнения.
А можно ли вообще зарабатывать деньги в интернете? Или так все время и будет, что, сколько бы ни росли доходы, ты будешь вечно вынужден вкладывать в развитие не меньше?
Будет ли когда-нибудь тут прибыль?
Или окупаемость – это и есть предел мечтаний?
Продажа
(Декабрь 2003 года)
«Русские Фонды» покинули Rambler
Инвестиционная компания «Русские Фонды» продала 29,1 % акций интернет-холдинга Rambler консорциуму инвесторов во главе с инвестбанком First Mercantile Capital Group (FMCG), ставшему 100 %-ным владельцем интернет-компании. По словам одного из участников транзакции, она составила около $6 млн. При этом, помимо FMCG, на приобретение пакета Rambler претендовал концерн «Нефтяной», не так давно купивший пакет компании Mail.ru.
Ведомости. 04–12–2003
[10] Основные разногласия с фондом FMCG Лопатинского начались с того момента, как они купили небольшой телеканал и назвали его Rambler-TV.
Меня смутило даже не то, что они без нашего согласия использовали общий бренд. В конце концов, это была и дополнительная реклама самому Рамблеру.
Но возникал общий вопрос: зачем это нужно? Какова цель?
Канал был совсем новый, еще маленький, с научно-популярной тематикой про природу, рыбалку, флору и фауну. Что-то типа National Geographic. Собственно, у них и закупались права на трансляцию контента, он и крутился на канале. Тема была, возможно, и интересная, но зачем это объединять в один котел с центровым порталом Рунета? У Рамблера тогда был охват более 50 % общей интернет-аудитории России, а этот молодой телеканал не имел в охвате и 0,5 %.
– Зачем это нужно? – спрашивал я у Лопатинского.
Он отвечал, что нужно как-то выделяться, что TV опять на подъеме, да и вообще, мы хотим идти в сторону МЕДИА. Мы несколько раз встречались на эту тему, спорили, обсуждали, но разошлись не договорившись. Они купили в результате этот канал отдельно, на свои собственные деньги, и стали развивать его параллельно.
Ситуация прояснилась, когда Лопатинский объявил, что они создают холдинг RMG, Rambler Media Group, на который повесят собственные 73 % Рамблера и 100 % этого телеканала. Именно акции холдинга RMG они и будут в дальнейшем продавать инвесторам – и, возможно, с ними пойдут на биржу.
– А в какой пропорции вы будете оценивать при этом сам Рамблер и ваш телеканал? – продолжал уточнять я у Лопатинского его задумку.
И Юра, как бы стесняясь, стал мне объяснять, что интернет сейчас не в моде, сейчас более перспективно ТВ. Но этим словам трудно было доверять, ведь сам Рамблер уже уверенно окупал себя за счет интернет-рекламы, а телеканал как раз был глубоко убыточен и требовал новых и новых денег.
– И все-таки, в какой пропорции вы будете оценивать Рамблер и телеканал? – допытывался я у Лопатинского.
И тот ответил, что телеканал, по их мнению, будет оценен в два раза дороже, чем Рамблер!
В этот момент и стала понятна хитрость ситуации. С помощью убыточного телеканала они со временем размоют наш пакет.
– Мы на это не согласимся и будем блокировать такое объединение, – был наш ответ.
Стало понятно, что наши взгляды на будущее сильно отличаются. Пора расходиться.
