Я хочу рассказать лайфхак про финансовую грамотность, а именно про бюджетное управление. Я рекомендую даже в малом бизнесе внедрять эти инструменты, так как бюджетное управление начинается с финансового плана, с бизнес-модели, с момента, когда вы открыли первую точку и у вас пошли первые продажи.
Бизнес-хак
Записывайте и регистрируйте все движения своих денег. Как доходов, так и расходов. Особенно расходов. Самое главное – делать это постоянно.
Очень часто бывает, что предприниматели берут из кассы деньги на какие-то непредвиденные, административные расходы и потом просто забывают отразить их в своих финансовых отчётах. Но туда-то и утекают деньги. Вы должны всё записывать.
Далее. Все свои расходы и доходы вы должны распределять в управленческом учёте. Вы должны отделить, где у вас операционная часть, где инвестиционная и где административная поддержка бизнеса. Раз в месяц или раз в квартал, вы должны садиться и делать аналитику, план и факт.
Совет
Вы должны чётко понимать, где у вас идут отклонения как по доходам, так и по расходам.
Вы можете вносить корректировки или менять свою бизнес-модель, но вы должны чётко понимать на цифрах, что вы делаете и куда идёте. Вы должны на основе цифр принимать правильные грамотные управленческие решения и дальше вести свой бизнес.
Чек-лист | ссылка на скачивание в начале главы
Восемь финансовых ошибок предпринимателей
✓ 1. Не разделять личные финансы и деньги компании. Отдельно планируйте свои расходы, отдельно – расходы бизнеса. В идеале вы должны выделить себе определенную сумму в месяц и не брать дополнительно деньги из кассы
✓ 2. Не учитывать свою собственную зарплату. Пока делаете все сами, не считая затраты на зарплату, когда нанимаете сотрудников, новые расходы могут стать неожиданностью
✓ 3. Не создавать резервов. Не решайте свои проблемы за счет бизнеса, а проблемы бизнеса – за счет семейного бюджета. Создавайте два резерва: на личные нужды и для форс-мажоров в бизнесе
✓ 4. Не следить за движением денежных средств. Если вы не планируете расходы и доходы, то получите кассовые разрывы, а это приведет к нарушению обязательств, штрафам, расходам на оплату процентов по кредитам
✓ 5. Не считать рентабельность и прибыль. Большие обороты и рост выручки – не показатель успеха. Пока не посчитаете, сколько чистой прибыли приносит бизнес, не будете знать, насколько выгодно им заниматься
✓ 6. Считать предоплату доходом. Если клиент перечислил вам предоплату, не тратьте эти деньги, пока не выполните обязательства перед клиентом. Иногда ее приходится возвращать. Авансы покупателей – это заемные деньги, относитесь к ним как к долгам
✓ 7. Не разделять капитал. Не стоит все свои доходы и сбережения инвестировать в один бизнес, лучше разделить риски и часть средств вложить в другие источники дохода
✓ 8. Не разбираться в бухгалтерской и финансовой отчетности. Чтобы адекватно оценивать состояние бизнеса, важно уметь анализировать баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств
Как развивать бизнес с помощью матричной структуры
Георгий Соловьев, сооснователь и генеральный директор онлайн-школы английского языка Skyeng
Очень часто при запуске проекта получается, что проект идет очень медленно. Департаменты перекидывают друг другу задачи, и в целом ничего не выполняется в сроки.
Как сделать так, чтобы проекты двигались максимально быстро, чтобы новые фишки без промедления внедрялись в бизнес? Для этого мы придумали так называемую матричную систему управления. В чем ее специфика?
Во-первых, мы работаем командами, в которых собираем максимально полную экспертизу.
Пример
В команде маркетинга у нас сосредоточены продуктовые менеджеры, дизайнеры, разработчики, аналитики, и все они сидят буквально в одном помещении, рядом друг с другом, работают как одна команда. Они не должны, если им нужно какое-то аналитическое исследование, отправлять запрос в отдел аналитики или, если им нужно что-нибудь доработать на сайте, отправлять запрос в отдел разработки, ставить это в следующий спринт и ждать релиза на сайте. Нет, они сами в своей команде концентрируют максимальное количество экспертизы, чтобы самим делать эти релизы.
Но возникает вопрос: когда в каждой команде есть разработчики, продукты, аналитики и вся экспертиза, как же сделать эти команды управляемыми? В этом случае нам помогают горизонтали – мы выделяем одного человека в компании, который является самым главным экспертом в аналитике, продукте, разработке, и, по сути, все другие аналитики горизонтально подчинены ему. Он отвечает за то, чтобы аналитики в компании были лучшими на рынке, за их рост и развитие, за использование ими лучших практик рынка. В то время как задачи этим аналитикам ставит тимлидер команды, который отвечает за бизнес-показатели.
Бизнес-хак
Создайте в компании нечто подобное двойному подчинению, когда один человек говорит, что делать, а второй – как делать.
Если в компании хорошая корпоративная культура и люди относятся друг к другу достаточно открыто, то такой способ матричной работы сильно увеличивает эффективность и скорость движения команды и скорость внедрения новых фич и функционала в ваш продукт.
Чек-лист | ссылка на скачивание в начале главы
Характеристики успешной команды
✓ В команде не более 10 человек
✓ Каждый член команды заинтересован в реализации проекта
✓ Каждый член команды работает над проектом полный день
✓ Каждый член команды работает над проектом от начала и до конца
✓ Каждый член команды напрямую подчиняется руководителю проекта
✓ В команде есть специалисты и эксперты во всех необходимых областях
✓ Члены команды работают в непосредственной близости друг к другу: им удобно обсуждать детали, вопросы и проблемы проекта
✓ Каждый член команды воспринимает общую цель проекта как личную и готов сделать все необходимое для ее достижения
✓ Каждый член команды знает о профессиональной компетенции коллег, признает ее и использует для реализации проекта
✓ Каждый член команды работает на равных без конкуренции друг с другом
✓ Энергия команды направлена на работу над проектом и решение проблем, а не на выяснений отношений внутри коллектива
✓ Каждый член команды может открыто высказывать свое мнение и поставить любой касающийся работы вопрос перед коллегами
