Уловка с согласованием перебрасывает ответственность на согласовывающего. Вы можете не признавать это формально и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых. Контроль качества выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причем кровно заинтересованный в качестве проделанной работы.
Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что не стоит ожидать, будто эволюция управления сама возьмет верх, достаточно ее декларативно запустить. Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения, принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь ее руководителями. Эволюцию управления необходимо кропотливо проращивать. Недостаточно посадить семена самоуправления и забыть о них в надежде, что они взойдут и вырастут сами. Важно ухаживать и оберегать ростки от внешнего негативного воздействия, понимая, что придется сталкиваться с сопротивлением сотрудников на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым необходимо будет брать на себя дополнительную ответственность, очень им непривычную.
Но игра стоит свеч, так как благодаря развитию управления решения будут приниматься там, где возникают проблемы, и именно тогда, когда они возникают, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников».
Во «ВкусВилле» сформировалось около 120 обещаний. Одни теряют свою актуальность и перестают существовать. Другие приходится видоизменять, так как жизнь не стоит на месте. Вот пример того, как сформулированы некоторые обещания. Все они доступны сотрудникам в программе 1С.
«Все жалобы покупателей на качество продукции с полной информацией – фотография, название продукта и поставщика, дата производства – передаются технологам».
«Все поставки в полном объеме согласно утвержденному графику заказов».
«На единичной упаковке всех товаров указана дата окончания срока годности и хорошо сканирующийся актуальный штрихкод».
«Выкладка новинок в соответствии с температурным режимом и планограммой, учитывающей особенности каждого магазина».
«В течение месяца новый товар не выводится, кроме случая остановки поставок для доработки продукта».
«Вся необходимая информация для разработки продуктов – вид товара, закупочная цена, фасовка, упаковка, концептуальные требования к этой категории – есть в техническом задании плана по заведению новинок».
«Все наши продукты проверяются в лаборатории не реже чем раз в три месяца».
«Передаваемые магазины соответствуют санитарным требованиям законодательства, то есть до передачи пройден аудит».
Благодаря тому, что мы отказались от увеличения числа руководителей и смогли найти свой путь, управление компанией обходится нам всего в 1,5 процента от выручки вместе с налогами. Классическая иерархическая модель стоит гораздо дороже.
Правило № 12
Когда люди со стороны слышат, что «ВкусВилл» доверяет своим работникам, многие решают, будто мы всех, кто у нас трудится, любим и гладим по головке. Дескать, если ты попал в культуру «ВкусВилла» и прижился в ней, то дальше можно беспредельничать и тебе за это ничего не будет.
На самом деле это не правда.
Мы действительно очень терпимо относимся к профессиональным поискам и ошибкам сотрудников и готовы вместе с ними переживать их кризисы, приходить на помощь при потере ориентира, закрывать глаза на материальные и имиджевые потери компании.
Но мы никогда не позволим злоупотреблять доверием. И уж тем более защитим честь компании, если сотрудник оказался лгуном или «великим махинатором».
Как-то мы приняли на работу технолога фруктово-овощной категории. Назовем его Олег. У Олега был солидный опыт работы закупщиком в одной торговой сети, а «ВкусВилл» манил его перспективами. Он с ходу предложил конкретные усовершенствования для фруктово-овощной категории и этим нас сразу подкупил.
Олега совсем не пугало, что «ВкусВилл» делает ставку на сезонные фрукты и овощи от российских производителей, и он понимал, что с последними ему предстоит работать напрямую. Хотя до этого все закупщики в один голос убеждали, что именно в этой категории от идеи made in Russia лучше отказаться.
Мы ударили по рукам, и Олег приступил к работе. Фруктово-овощная витрина в наших магазинах действительно начала преображаться. Олег нашел таких поставщиков, которые доселе были для нас закрыты. Около недели мы радовались быстрым переменам. Но радость была недолгой.
Томаты, кабачки и огурцы российского происхождения как-то подозрительно сильно по вкусу, внешнему виду и отсутствующему запаху напоминали турецкие аналоги, которые продавались во всех торговых сетях Москвы.
Олег отпираться не стал. Российскими фрукты и овощи были лишь на этикетке. Вместо того чтобы искать добросовестных отечественных поставщиков овощей, Олег нашел ушлых гастарбайтеров в Мытищах, которые за небольшую сумму сделали турецкие помидоры и огурцы кубанскими.
Это был единственный раз, когда весь офис слышал, как кричит Андрей Кривенко. Как же он был взбешен! Олег сальными глазками выглядывал из-под очков и даже пытался выкручиваться, убеждая, что кубанские производители обязательно будут, просто пока подвернулась поставка из Турции. Но Андрей его не слушал. Олегу нужно было просто уйти, забрав документы. Но он зачем-то пытался отмыть свою испорченную репутацию, чем еще больше злил Кривенко. Боссу пришлось довольно грозно сообщить, что с этой минуты Олег больше не работает во «ВкусВилле». Только после этих слов тот прекратил лживо оправдываться и тихо покинул компанию. С того момента Олег у нас не появлялся.
Бывали и другие случаи. Например, Миша из отдела развития, которому все время чего-то не хватало. Он искал помещения под новые магазины и делал это довольно профессионально, благодаря чему имел отличный процент. Казалось, что жаловаться не на что. Но Мишу сгубила жадность и банальное отсутствие внутреннего стержня. За дополнительный гонорар он пересдавал хорошие места другой розничной компании, игнорируя наши интересы.
Подобных эпизодов за всю историю компании случилось немного. Если очень сильно напрячься, можно вспомнить штук десять. И каждый раз, когда кто-то из наших коллег сбивался с пути и злоупотреблял доверием, мы все отчетливее понимали, что закручивать гайки после произошедшего – самое губительное, что может сделать компания по отношению к другим сотрудникам.
