Далее рабочая группа начала придумывать: что нам как компании нужно предпринять, чтобы превратить хрупкий элемент в антихрупкий? Само собой напрашивается расширение географии.
И это был очень интересный момент, ведь открываться в регионах, как вы помните, мы никогда не собирались. В рабочей группе, которая обсуждала этот вопрос, разговор был примерно следующим:
– Чтобы не зависеть от Москвы, нужно попробовать выйти в регионы.
– Да нет, ну что вы, какие регионы. У нас же бизнес-модель не предполагает масштабирования. Логистика и подбор поставщиков заточены исключительно под Москву. Нет-нет.
– А почему, собственно, мы все время отказываемся? Давайте хоть раз попробуем. Необязательно же сразу в Красноярске открываться. Можно где-то недалеко от Москвы.
– Кстати, да. Давайте возьмем города типа Твери, Калуги, Ярославля, Владимира и откроем там по одному-два магазина, при этом не будем ничего нового создавать. Будем возить так же, как в московские и подмосковные магазины. Теми же силами.
МЫ ПРОЧИТАЛИ И ОБСУДИЛИ ОКОЛО 100 КНИГ. И КАЖДАЯ ДАЛА НАМ НЕМАЛО ПОЛЕЗНЫХ, А ПОДЧАС И ПРОРЫВНЫХ ИДЕЙ, ПОЗВОЛИВШИХ КОМПАНИИ ЗНАЧИТЕЛЬНО ПРОДВИНУТЬСЯ В РАЗВИТИИ.
– И продавцов пока можно из Москвы туда командировать. А если магазины себя хорошо зарекомендуют и решим активно идти в регионы, будем уже строить новый распределительный центр.
В этом обсуждении участвовали представители всех важных подразделений – те, кто занимался технологиями, розницей, логистикой и развитием. И каждый подтвердил, что его отдел заинтересован в выходе в регионы и готов, что называется, прощупать почву.
Сессия по книге «Антихрупкость», в ходе которой мы решили начать региональную экспансию, проходила в мае 2017 года, а уже в октябре 2017-го открылись первые магазины в Рязани, Твери, Туле, Ярославле, Калуге и Владимире. Потом подключились Брянск, Нижний Новгород и Санкт-Петербург. Не исключено, что, когда вы будете читать эти строки, мы откроем магазины в других городах или, наоборот, прекратим региональное развитие. «ВкусВилл» в своих решениях действительно очень свободная компания.
Благодаря обсуждению книги «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки в 2012 году мы запустили проект ППП – показатель покупательской поддержки, о котором расскажем в отдельной главе.
Обсуждение книги «Принцип “черного ящика”» Мэтью Сайеда перевернуло сознание и научило по-другому относиться к ошибкам. А Управление розницей даже изменило формат собрания. Все жалобы они стали рассматривать по новому алгоритму, на который их натолкнула книга. Об этом также расскажем в отдельной главе.
Что сделать, чтобы сотрудники вашей компании захотели читать и обсуждать книги?
● Не заставлять.
● Превратить обсуждение книг в маленький корпоратив, тусовку на целый день, куда можно прийти, не прочитав книгу. Тех, кто не прочитал, не ругать и не отчитывать. Со временем они втянутся в процесс.
● Не проводить обсуждение книги в нерабочее время.
● Не проводить обсуждение книги в офисе, где много отвлекающих факторов.
● Покупать много книг в офис и дать возможность сотрудникам свободно брать их; не контролировать, вернули книгу или нет.
● Обсуждать не столько книгу, сколько свою компанию, проецируя написанное на реалии своей организации.
● Собственник или директор должны принимать участие в работе книжного клуба.
Правило № 19
Как сформировать ожидания клиентов? Как услышать мнение большинства, а не идти на поводу у тех, кто кричит громче других?
Когда в 2016 году мы приступили к формированию системы обещаний, первое, что мы сделали, – провели масштабный опрос покупателей. Помните, Валерий Разгуляев об этом рассказывал? Раздали несколько тысяч бумажных анкет в магазинах, для любителей онлайн-жизни выложили опросники на сайте и в соцсетях.
Получив более 2000 различных мнений, мы свели результаты всех опросов. Выявили свои сильные стороны. То, за что покупатели нас ценят и любят. Среди лидеров хит-парада оказались: качество продукции, натуральность составов, уникальность торговой марки и постоянное взаимодействие с покупателями (открытость).
Сильные стороны стали первой частью обещаний покупателям. Это то, что следовало сохранить и приумножить.
Однако гораздо интереснее было узнать о своих слабых сторонах. И здесь масштабный опрос покупателей нас также очень выручил. Выделились три крупные проблемы, с которыми нам предстояло работать.
1. 39 процентов опрошенных отметили в качестве главного минуса «ВкусВилла» цены на продукты. Причем дороговизну часто связывали с конкретной категорией или товаром. Например: «Везде десяток куриных яиц стоит 70 рублей, а у вас – 90. Вы очень дорогой магазин».
Так родилось обещание покупателям о доступных ценах. Не низких, не высоких, а именно доступных – с учетом нашего отношения к качеству и составов продукции. Понятно, что вареная колбаса «ВкусВилла» не могла конкурировать по цене с колбасой без мяса. Но благодаря опросу мы убедились, что тема цены очень важна для наших покупателей. Решить его с помощью краткосрочных мер мы не планировали. Было очевидно, что процесс потребует постоянного внимания. Теперь мы проводим такой опрос четыре раза в год и видим, что с каждым новым кварталом покупатели считают «ВкусВилл» все более и более доступным магазином. И это планомерная работа всей компании по выполнению обещания обеспечить доступные цены.
2. 37 процентов опрошенных среди минусов назвали нестабильность качества. Так или иначе покупателей пугал рост числа поставщиков. Многие считали, что продукт от нового поставщика окажется худшего качества.
Благодаря этому у Управления качеством и продакт-менеджеров, отвечающих за ассортимент, появился целый перечень обещаний покупателям, связанных с качеством продукции. Выполнение или невыполнение этих обещаний оценивают также покупатели во время проведения новых опросов.
Вот примеры обещаний по качеству продукции:
● Вся продукция отечественного производства.
● Все продукты наиболее вкусные из возможных вариантов.
● Вся продукция натуральная, а состав всех ингредиентов указан на этикетке.
● 50 новых востребованных покупателями продуктов в ассортименте каждый квартал.
● Вся продукция качественная и безопасная.
● В продукции нет посторонних включений.
3. У 15 процентов респондентов негативную реакцию вызвал сервис. Это третий по значимости наш минус. Часто ухудшение качества обслуживания клиенты связывали с ростом сети и, как следствие, постоянным притоком новых сотрудников.
