Также продавцы в магазине сами решают, как и где будет расположен товар в торговом зале. Мы прошли путь с планограммами и мерчандайзингом, однако поняли, что стричь всех под одну гребенку неправильно. И полностью отдали этот процесс продавцам. По этой причине два магазина через дорогу могут существенно отличаться друг от друга как ассортиментом товара, так и выкладкой. И мы не видим в этом абсолютно никакой катастрофы. Если магазин считает, что так удобнее и правильнее, а покупатели с этим согласны, значит, все действительно так и есть. Любые решения из центрального офиса в этой цепочке явно лишние.
Продавцы сами принимают решение, сколько и какого товара продать со скидкой 40 процентов – той, что дается на товары, срок годности которых истечет сегодня-завтра. В теории продавцы могут весь ассортимент (и свежие товары тоже) обклеить зелеными ценниками, то есть обозначить в системе, что на продукт действует скидка. Технически система без проблем позволит это сделать. А вот здравый смысл продавца – вряд ли.
Когда мы запускали чат-бот в Telegram и подключили к продвижению тяжелую артиллерию – розницу, произошел забавный случай. Офис ломал голову, как же на пальцах объяснить продавцам, что такое Telegram, как работает бот, как к нему подключиться, ведь основной костяк наших продавцов – взрослые женщины, которые далеки от технологий.
И в этом деле помогло то, что никогда бы не произошло в компании, где линейные сотрудники живут по прописанным офисом стандартам. Работники одного магазина сделали робота из коробок, в которых приходит продукция. Обклеили коробки фольгой, приделали глаза и выставили в торговый зал. Мол, вот он, наш робот-бот.
На «беду», идея понравилась продавцам из других магазинов, и в какой-то момент началось наступление роботов. Продавцы в разных магазинах начали соревноваться друг с другом, у кого робот выше, шире, сильнее, ярче…
А теперь представьте: заходите вы вечером после работы в продуктовый магазин за хлебом, молоком и колбаской. И тут вам на глаза попадается какое-то картонное пугало. Естественно, первая реакция – понять, а что это вообще такое. Видя ваше смущение и немой вопрос, застывший в глазах, из ниоткуда появляется наш продавец, который начинает рассказывать про Telegram, бота и о том, как ваша покупательская жизнь теперь преобразится благодаря искусственному интеллекту.
Вот примеры роботов, которых делали продавцы (рис. 9).
Согласитесь, что это, мягко говоря, далеко от изящества. Да что уж аккуратничать со словами, роботы получились страшными! И мы, как компания обеспеченная, конечно, могли бы обратиться в агентство, которое бы разработало и закупило роботов на все магазины. Получилась бы рекламная кампания в едином стиле. Но мы более чем уверены, что это никогда не вовлекло бы продавцов и не позволило им разобраться в особенностях и нюансах Telegram-бота.
Количество сотрудников одного магазина может варьироваться от пяти человек и больше в зависимости от потребностей данной торговой точки. В магазинах нет директора, заместителя, нет своей бухгалтерии. Роль «главного» выполняет старший продавец, но на 95 процентов его функционал совпадает с рядовым продавцом-консультантом. Точно так же, как и все, он участвует в разборе товара, стоит за кассой, проводит инвентаризацию. Однако к ежедневной работе старшего продавца прибавляется инкассация, работа с электронной почтой, в 1С, решение проблемных ситуаций в магазине и наставничество.
В идеале мы хотим прийти к тому, чтобы магазины стали максимально автономны и самоуправляемы. Чтобы сам магазин принимал решения, начиная от подбора продавцов и заканчивая оформлением торгового пространства. А офис помогал и упрощал жизнь магазинов, автоматизируя процессы. И в этом направлении движется вся компания.
Правило № 33
«ВкусВилл» никогда бы не стал столь мощной и быстроразвивающейся сетью без IT-системы, лежащей в основе всех процессов компании. И в этом единоличная заслуга Андрея Кривенко.
– Еще во времена «Избёнки» я понял, что готовых IT-решений для нашего формата нет. В нашей сети представлены товары только под собственной торговой маркой. Во всех существующих IT-системах нужно было вводить бренды. А у нас стандартный товар «молоко 3,2 %» может быть от совершенно разных производителей. Я попытался первое время работать с одной консалтинговой компанией, чтобы доработать их решение под себя, потратил деньги и время, но ничего хорошего не получилось. Пришлось создавать софт с нуля, – вспоминает Андрей.
Поначалу вся IT-инфраструктура была создана в Microsoft Access – базе данных, которая, мягко сказать, не предназначена для управления крупным бизнесом. Тем не менее до 2014 года вся компания управлялась через нее. После мы перешли на базу SQL и 1С.
При этом в штате «ВкусВилла» никогда не было своего IT-отдела. Все разработки вела небольшая компания, близкая нам по духу. Удавалось работать быстро и без лишней бюрократии.
Сегодня IT-доработки во «ВкусВилле» выполняют сразу несколько сторонних компаний, а каждый наш сотрудник является заказчиком, который напрямую ставит задачу разработчикам. Техническое задание пишется на пользовательском языке, а уже программисты переводят все «хотелки» на язык разработчиков.
Традиционное IT-решение для розницы подразумевает, что продавцы вбивают данные, а потом бухгалтеры, финансисты их разбирают и анализируют. Для этого нужно, чтобы в каждом магазине был установлен сервер, к нему были подключены кассы и раз в день серверы скидывали информацию в общую базу. Получается медленно и очень громоздко.
Во «ВкусВилле» все сильно упрощено. Наши магазины работают онлайн – мы видим продажи и ошибки в реальном времени. А обычный продавец-кассир напрямую работает с самой аналитической программой, внося изменения и корректировки непосредственно в базу данных. При этом работа проверяется сервером на предмет корректности информации. То есть касса является как бы мобильным приложением всей системы. Интерфейс, естественно, рассчитан на людей далеких от IT.
Работа в онлайне позволяет видеть всю картину компании целиком. При такой схеме нельзя что-то внести задним числом, исправить или скрыть – появляется та самая прозрачность, которая очень важна при построении доверительного бизнеса. Мы очень быстро реагируем на любые изменения. Отчет за неделю приходит к нам в понедельник утром и является важнейшим документом – по нему мы видим тренды и сразу же вносим коррективы, если что-то разладилось. Поэтому нам легко запускать любые изменения, связанные и с программами лояльности, и со списанием, и т. д. В следующий понедельник мы увидим, как изменилось количество покупателей, средний чек или что пошло не так, как планировалось.
