История Карибского кризиса, случившегося после фиаско в заливе Свиней, также хорошо известна, но на этом сходство между двумя событиями заканчивается. Тринадцать ужасных дней октября 1962 года администрация Кеннеди рассматривала целый ряд опасных способов противостоять советской угрозе, включая открытое вторжение на остров, но остановилась все-таки на морской блокаде. Когда советские суда приблизились к американской красной линии, каждая сторона попыталась выяснить намерения другой, руководствуясь их действиями и сообщениями секретных каналов связи. В конце концов соглашение было достигнуто, войну предотвратили, и мир выдохнул с облегчением. Если залив Свиней был надиром администрации Кеннеди, то Карибский кризис оказался его зенитом — моментом, когда Кеннеди и его команда творчески достигли положительного результата, действуя в условиях невероятно сильного давления. Зная это, можно предположить, что, наверное, после операции в заливе Свиней Кеннеди разогнал свою администрацию и перед ракетным кризисом окружил себя гораздо более компетентными советниками. Но он этого не делал. Состав участников обеих драм примерно одинаков: команда, провалившая операцию в заливе Свиней, была той же, что великолепно выступила в ходе Карибского кризиса. В классическом труде 1972 года «Жертвы группового мышления» психолог Ирвинг Дженис (один из научных руководителей моей диссертации в Йельском университете много лет назад) исследовал, как принимались решения в ходе высадки в заливе Свиней и во время Карибского кризиса.
В наши дни все слышали о групповом мышлении, хотя мало кто читал книгу, в которой появился этот термин, и мало кто знает, что Дженис имел в виду нечто более конкретное, а не общую фразу, в которую термин «групповое мышление» превратился сейчас. Согласно его гипотезе, «члены любой маленькой мыслительной группы имеют тенденцию к выработке esprit de corps
[165], бессознательно генерируя ряд общих иллюзий и связанных с ними норм, которые вмешиваются в критическое мышление и оценку реальности»
[166].
Слишком сплоченные группы не сомневаются в своих предположениях и игнорируют неудобные факты. Когда все друг с другом согласны — это приятно; к тому же факт общего согласия по умолчанию воспринимается как доказательство, что группа движется в правильном направлении. Не можем же мы все ошибаться, не так ли? Так что, если тайный план США по вторжению на Кубу без очевидного американского вмешательства вдруг публикуют на первой полосе New York Times, не надо от него отказываться — достаточно просто сделать так, чтобы на месте высадки не оказалось ни одного американского солдата, и отрицать американское вмешательство. Мир непременно поверит. А если это звучит неправдоподобно… ну что же, не стоит беспокоиться, ведь в группе никто не возражает; значит, все считают, что это разумно и обоснованно, — соответственно, так оно и есть.
После фиаско Кеннеди распорядился провести расследование и выяснить, каким образом его люди могли так сильно ошибиться. В качестве ключевой проблемы расследование выявило уютное единомыслие и порекомендовало изменить процесс принятия решений, чтобы подобное не повторилось. Новым паролем стало слово «скептицизм». Участники дискуссий не только должны были выступать как специалисты в своей области, но и высказываться по поводу любой отрасли знания с правом подвергать сомнению все что угодно. Специального советника Теодора Соренсена и Бобби, брата президента, назначили «интеллектуальными сторожевыми псами», чьей работой было «без устали вцепляться в каждое утверждение, чтобы предотвратить ошибки, возникающие из слишком поверхностного анализа проблем», отметил Дженис.
С энтузиазмом взявшись за эту роль, Роберт Кеннеди, рискуя популярностью среди коллег, выкрикивал резкие и зачастую грубые вопросы. Порой он сознательно становился адвокатом дьявола.
В таких свободных дискуссиях протокол и иерархия только мешали бы, поэтому их отставили в сторону. Периодически в обсуждения привлекали новых советников — для свежего взгляда на проблему. И Джон Ф. Кеннеди иногда уходил из комнаты, позволяя группе обговорить проблему без него, так как знал, что в присутствии президента люди высказываются не так свободно. Последнее решение оказалось чрезвычайно важным. Когда начался кризис, Кеннеди придерживался мнения, что как минимум придется отдать приказ о воздушных атаках на советские ракетные установки, но он ни с кем этим мнением не поделился, чтобы оно не стало центром дискуссии. В результате «к концу первого дня заседаний комитет серьезно обсудил десять альтернатив», и мнение президента начало меняться. Было непросто. Возникали постоянные разногласия. Люди с трудом переносили стресс. Но этот процесс привел к достигнутому переговорами миру, а не к ядерной войне
[167].
Студентам, изучающим управление и политику, обязательно нужно разобраться, как в Белом доме при Кеннеди культуру принятия решений изменили к лучшему, потому что это демонстрирует двойственную природу работы в группах. Коллектив может допускать чудовищные ошибки — но также принимать более точные решения и вместе достигать того, чего нельзя сделать по отдельности. Сосредоточиться можно как на негативной, так и на позитивной стороне этой работы, но видеть нужно непременно обе. Как упоминалось ранее, термин «мудрость толпы» был введен в обращение в одноименной книге Шуровьески, вышедшей в 2004 году, но ее название, в свою очередь, обыгрывало название классического труда 1841 года «Наиболее распространенные заблуждения и безумства толпы», где приводился длинный перечень коллективных заблуждений. Группы могут быть мудрыми, или безумными, или теми и другими. Разница заключается не только в их составе, как продемонстрировал круг советников Кеннеди. Группа — это отдельная особь.
Группироваться или не группироваться?
В турнире IARPA целью являлась точность. Смогло бы в этом помочь объединение прогнозистов в группы? Существовали серьезные аргументы как «за», так и «против». На стороне аргументов «против» — исследовательская литература и десятилетия участия в университетских комиссиях: этот опыт предполагал, что команды могут способствовать когнитивной праздности. Зачем выкладываться, чтобы разрешить сложную проблему, раз этим могут заняться другие? Если такое отношение широко распространится, оно может затопить команду. Что еще хуже, прогнозисты могут слишком сдружиться — и запустить групповое мышление; к тому же две эти тенденции могут усиливать друг друга. Единомыслие в группе — мощная сила: мы все согласны, так что наша работа завершена, так? Если согласие безосновательно, команда скатывается в самоуверенность и самодовольство.
Однако группы также позволяют людям делиться информацией и точками зрения, что, безусловно, хорошо. Это помогает выработать зрение стрекозы, а для точности критически важна агрегация. Конечно, она может показать волшебный результат только тогда, когда люди формируют суждения независимо друг от друга, как посетители ярмарки, оценивавшие вес быка. Благодаря независимости суждений ошибки получаются относительно случайными — и в итоге друг друга исключают. Когда люди собираются и обсуждают вопросы в группе, независимость мысли и ее выражения может исчезнуть. Кто-то может оказаться слишком громогласным и доминировать в дискуссии, или всех запугать, или задавить остальных красноречием или авторитетом. Самыми разными способами коллектив может заставить своих членов отказаться от независимых суждений и погрязнуть в заблуждениях. Если это происходит, ошибки только накапливаются, а не исключают друг друга. Здесь лежит корень коллективных заблуждений, будь то голландские инвесторы XVII века, массово поверившие, что луковица тюльпана стоит больше годовой зарплаты работника, или покупатели домов в США в 2005 году, убедившие себя, что цены на недвижимость только вырастут.
