Но давайте не заводить все слишком далеко. Занятой генеральный директор может подумать: «Я тоже так хочу» и представить, что рецепт очень прост: приобрести лучших исполнителей, замариновать их в способные к сотрудничеству команды, отфильтровать групповое мышление, посыпать щепоткой дающих и подождать, когда умные решения и деньги начнут течь рекой. К сожалению, все не так просто. Воссоздать подобное в уже существующих организациях с определенным руководством весьма затруднительно. Наделение отдельных людей статусом «супер» может вызвать раздоры, а переброска сотрудников в мультифункциональные группы приведет к разногласиям. И нет никакой гарантии, что результаты будут того стоить. Безусловно, замечались и исключения из описанных выше правил: например, несколько команд без большой взаимной поддержки, которые тем не менее показали хороший результат. Один из лучших суперпрогнозистов даже отказывался оставлять комментарии своим сокомандникам, объясняя это тем, что не хотел рисковать возникновением группового мышления.
Это запутанный мир психологических исследований. Чтобы сделать далеко идущие выводы, нужно время, а сейчас работа над этими вопросами, в особенности о суперкомандах, — в стадии младенчества. Существует множество проблем, которые мы только начали исследовать.
Одна из них включает провокационную фразу «Разнообразие берет вверх над способностями», сформулированную моим коллегой (и бывшим участником турнира IARPA) Скоттом Пейджем
[173]. Как мы уже видели, агрегация разных ракурсов — мощный способ улучшить точность суждений, но ключевое слово здесь — разных. Объединение одинаковых ракурсов воспроизведет такой же результат, небольшая разница ракурсов лишь слегка его улучшит. Магия заключается именно в разнообразии. Суперкоманды оказались достаточно разноплановыми в ракурсах — потому что сами суперпрогнозисты были довольно-таки разными, — но отбирали их не по этому принципу. В первую очередь мы обращали внимание на способности. Если же Пейдж прав, возможно, мы сможем еще улучшить результаты, если главным условием членства в группе сделаем разнообразие и позволим способностям позаботиться о себе самим. Однако же обратите внимание на очередную ложную дихотомию. На самом деле речь не о выборе между способностями и разнообразием — важна тонко подобранная смесь этих факторов, а также понимание, что именно лучше сработает в каждой ситуации.
Чтобы в полной мере оценить эту эквилибристику и ее многообещающие возможности, вспомните, как президент Обама спрашивал команду своих советников — каждого по отдельности, — какова, по их мнению, вероятность, что необыкновенно высокий человек в загадочном пакистанском доме — Усама бен Ладен. Ответы варьировались от 30 до 95 %, но большинство значительно превышало 50 %. Если все их сложить и разделить на количество советников, опираясь на то, что нам известно из скудных отчетов, то среднее арифметическое окажется примерно 70 %. Это мудрость толпы. Это число, которое сложно превзойти, и оно должно было вызвать большее уважение, чем получилось на самом деле. Но мог ли президент Обама добиться превосходящего результата?
Наше исследование предполагает, что да — в зависимости от разнообразия в его команде. Чем более отличаются друг от друга ее члены, тем больше шансов, что у кого-то из них окажутся крупицы информации, которых нет у других. И учитывая, что большинство данных крупиц указывают в сторону «это бен Ладен», то, если бы всем советникам «выдали» крупицы, которых у них не было, каждый из них индивидуально поднял бы процент вероятности. Это увеличило бы мудрость толпы, возможно, до 80 или 85 %.
Именно такое мышление стоит за алгоритмом экстремации, о котором я упоминал в главе 4. Он замечательно работает, но его эффективность зависит от разнообразия
[174]. Команду с нулевым разнообразием мнений: когда ее члены — клоны, и каждый из них знает то же самое, что знает другой, — вообще не следует экстремировать. Конечно, ни одна из команд этому определению не отвечает. Когда ее члены охотно делятся информацией между собой, этот процесс уменьшает разнообразие мнений. Команды суперпрогнозистов поступали именно так, и поэтому экстремация им не особенно помогала. Но команды обычных прогнозистов не так охотно делились своими данными, в результате чего от их экстремации мы прилично выиграли. На самом деле экстремация дала командам обычных прогнозистов такой толчок вперед, что они даже обошли ряд суперкоманд, а экстремация большого количества обычных прогнозистов привела, как мы видели ранее, к результатам, позволившим выиграть турнир.
Упомянутые инструменты не заменят разведывательных аналитиков или представителей власти. Этого и не предполагается. По моему мнению, руководителям всегда нужно окружать себя командами умных советников, как это делал Джон Ф. Кеннеди в ходе Карибского кризиса. Но тем не менее описанные мной инструменты действительно хороши, и поэтому на удивление недорогими прогнозами, которые они производят, должны бы пользоваться люди, принимающие важные решения, в том числе президент США.
Глава X
Дилемма лидера
Лидеры должны принимать решения, а для этого — делать и использовать прогнозы. Чем точнее их предсказания, тем лучше, поэтому уроки суперпрогнозирования должны представлять для них большой интерес. Однако лидеры также должны действовать и добиваться своих целей, вести за собой других людей. Но тот, кто когда-либо это делал, наверняка сомневается, насколько на самом деле полезны уроки суперпрогнозирования.
Попросите людей перечислить качества, которыми должен обладать эффективный лидер, сверьтесь с доморощенными программами обучения, ознакомьтесь с тщательными исследованиями по данному вопросу — и вы обнаружите всеобщее согласие по трем базовым моментам. На первом месте — уверенность. Лидер должен быть довольно-таки уверен в себе и вселять эту уверенность в тех, кого ведет за собой, потому что ничего нельзя достичь без веры в то, что это возможно. Второй непременный атрибут лидера — решительность. Лидер не может сомневаться бесконечно. Ему нужно взвесить ситуацию, принять решение и двинуться дальше. Наконец, лидер должен показывать людям перспективу — цель, к достижению которой нужно стремиться всем вместе.
