Настояние на интеллектуальной гибкости — по словам Петреуса, «самое мощное орудие, которое носит с собой любой солдат, — не оружие в руках, а его мозг» — до сих пор встречает в армии неоднозначное отношение. «Гамлет слишком много думает», — написал в 2007 году Ральф Петерс, полковник в отставке, в журнальной статье, которую опубликовали рядом с призывом Петреуса посылать офицеров в университеты:
Пережевывая каждую сторону вопроса в кашу, он не может набраться храбрости, чтобы проглотить и прикончить убийцу во время молитвы, — философское «военное преступление». Архетипичный ученый, нерешительный, отравленный теоретизированием, Гамлет должен был остаться в Виттенбергском университете, где его способность чесать языком и ничего не делать, безусловно, принесла бы ему штатную должность. Кто нужен армии — так это деятели, а не мыслители, Генрих V, а не Гамлет. Вот король Гарри мог принимать решения
[197].
Но Петреус воспринимает разделение на деятелей и мыслителей как ложную дихотомию. Лидеры должны быть и тем и другим. «Смелый шаг — верный шаг, за исключением тех случаев, когда он неверен», — говорит генерал. Лидер «должен выяснить, какой шаг будет верным, а затем смело его сделать»
[198]. Это и есть балансирование между обдумыванием и исполнением, которое подчеркивал Мольтке и которое Петреус поддерживал в Ираке.
От того, насколько лидеры искусны в этой эквилибристике, зависит, насколько успешно их организации смогут культивировать суперкоманды, которые, в свою очередь, смогут воспроизводить эту эквилибристику ниже по цепочке управления. И, будучи в изоляции ото всех, лидер с этой задачей не справится. Она требует готовности слышать от других неприятные слова — и создавать среду, где люди будут чувствовать себя комфортно, говоря такие слова. То, как поступили с молодым Дуайтом Эйзенхауэром, было серьезной ошибкой, считает Петреус. «Нужно поддерживать и культивировать людей с нестандартным мышлением, иконоборцев»
[199].
Auftragstaktik в бизнесе
Конечно, армии — необычные организации, но необходимость баланса между контролем и инновациями ощущает любой крупный начальник; именно поэтому дух Мольтке можно найти и в компаниях, которые ничего общего с пулями и бомбами не имеют.
«Мы даем людям цели, которых они должны достичь. Но — и это очень большое „но“ — мы не говорим, как это сделать»
[200]. Это практичеки идеальное воспроизведение «тактики поручений». Оно принадлежит Уильяму Койну, который был старшим вице-президентом по исследованиям и развитию в знаменитом инновационном производственном конгломерате 3М.
«Не прогибайся, не соглашайся и всецело вкладывайся» — один из четырнадцати лидерских принципов Джеффа Безоса, которые вбиваются в каждого нового сотрудника Amazon. За ним идет следующий: «Лидеры обязаны уважительно противостоять решениям, с которыми они не согласны, даже если им некомфортно или тяжело это делать. Лидеры имеют убеждения и их придерживаются. Они не идут на компромисс во имя социальной сплоченности. Как только решение определено, они всецело вкладываются в его исполнение»
[201]. Для Мольтке язык простоват, но в таком виде этот текст был бы совершенно уместен в справочнике директив вермахту или в моем разговоре с Дэвидом Петреусом.
Когда в Walmart осознали, что магазины у них строятся быстрее, чем формируется штат управляющих ими, то создали Академию лидерства, готовящую людей к повышению по службе. Академию организовала британская консалтинговая фирма «Маккинни Роджерс», возглавляемая Дэмиеном Маккинни, бывшим морским офицером Британии. За основу были взяты военные академии, основанные на философии mission command
[202].
В привнесении военного опыта в мир корпораций Маккинни далеко не одинок. Множество бывших офицеров, включая Дэвида Петреуса, пошли той же стезей. Они часто сталкиваются с представлением о военных организациях как строго иерархических структурах, в которых нижестоящие чины должны отдавать честь вышестоящим и механически подчиняться. Однако этот образ смехотворно устарел. На самом деле бывшим военным офицерам, консультирующим корпорации, часто приходится советовать генеральным директорам меньше волноваться о своем статусе и больше — о том, чтобы дать подчиненным и сформированным из них командам возможность самим выбирать наилучшие способы достижения целей. «Ирония заключается в том, — сказал Дэмиен Маккинни в интервью Financial Times, — что компании куда сильнее сосредоточены на том, что я называю „командование и контроль“, чем их коллеги в армии»
[203].
Особый вид скромности
Но сложный вопрос скромности у нас пока остается открытым.
Никто никогда не называл скромным ни Уинстона Черчилля, ни Стива Джобса. То же самое касается Дэвида Петреуса. Уже во время учебы в академии Вест-Пойнт Петреус считал, что достоин стать генералом.
