Зачастую мы сами даем нечистым на руку людям возможности проявить себя. Например, в группе компаний Аркадия Новикова существует дисконтная программа. Специальная карта дает ее держателям скидку 10 % во всех ресторанах. Любой желающий может приобрести ее за 10 000 рублей. Если вы умный официант, почему бы вам не купить такую карту, договориться с кассиром и получать эти 10 % на двоих? Если вы работаете в оживленном месте с хорошей проходимостью, эти 10 000 вы окупите очень быстро. Это действительно выгодно. А отказаться от дисконтной программы в ресторанном бизнесе практически нереально. Многие гости привыкли к скидкам, это средство привлечения клиентов и отличный инструмент «прикрепления» посетителей к тем или иным заведениям.
Очень серьезные дела проворачивают с безналичной оплатой. На моей памяти в 1990-е годы несколько официантов сели в тюрьму за то, что мухлевали с карточками.
Самый популярный метод надувательства в ресторанном бизнесе известен как «расчет в объяву». «Рассчитать в объяву» – значит, рассчитать без счета. Здесь есть множество нюансов. Когда гость просит счет, официант приносит ему не финальный чек, а пречек. И этот пречек можно изменить. Например, рассчитав гостя, официант получил 100 рублей. Он может подойти к менеджеру и сказать: «Вась, вот у меня 100 рублей, давай из 100 сделаем 50». Если менеджер согласится, он может внести изменения в счет, отменить определенные блюда и в итоге сделать финальный чек на 50 рублей меньше.
Очень много проблем в ресторанном бизнесе связано с менеджментом. В среднем менеджер получает 50 000 рублей, а ответственность и суммы денег, которыми он по долгу службы распоряжается, гораздо выше. В России есть такие рестораны, где всем управляют официанты. Они просто покупают менеджмент. Они первые прикасаются к деньгам, так что менеджеры попросту пляшут под их дудку. В результате происходит обыкновенный грабеж с круговой порукой и дележка. Владелец ресторана в результате может недополучить 20–30 % своей выручки.
Существует стандартная психологическая уловка, которой пользуются официанты всех времен и народов, связана она с чаем и кофе. Например, вы закончили обед, и официант предлагает вам завершить свой визит чашкой чая или кофе. «Да, будьте добры эспрессо и счет», – говорите вы. Недобросовестный официант идет к недобросовестному бармену, они делают чашку эспрессо, но в счет ее не пробивают. Официант приносит вам счет и говорит: «Ой, простите, вы кофе попросили, а я не успел его пробить». Какой будет стандартная реакция гостя? Как правило, он спросит, сколько должен за кофе, и просто оставит деньги. А официант сможет унести их мимо кассы. За день таких расчетов может быть до ста.
И это – в обычном ресторане. А про необычный, скажем, про бар или ночной клуб, где люди просто, без всякого чека, протягивают деньги за выпивку, и рассказывать нечего. Там соблазн еще больше. Возможно, вы знаете, что в казино персоналу запрещено носить одежду с карманами. Униформа их не предполагает. Этот вариант борьбы с нетрудовыми доходами мы в некоторых заведениях тоже используем. Пусть он и кажется ерундой, но иной раз наверняка препятствует соблазну.
Практические методы борьбы с воровством
Наша основная задача – создать такую систему контроля, которая минимизирует возможность воровства. При этом простого наблюдения за сотрудниками в качестве единственного средства борьбы с воровством недостаточно. Это только половина необходимого. Важно также заниматься выявлением возможных схем хищения на каждой должности, которыми персонал может воспользоваться даже при выстроенной системе контроля.
Еще одна ошибка в борьбе с воровством: установление для персонала запретов на те или иные технические действия, так как это может отрицательно сказаться на обслуживании посетителей. Технические ограничения могут не позволить выполнить несложную операцию для удовлетворения просьбы гостя, что с большой вероятностью вызовет негатив у посетителей.
Пожалуй, самый надежный способ борьбы с воровством – внедрить своего человека. Здесь уместно будет вспомнить детективные сериалы про разведку. Помните «Место встречи изменить нельзя»? Вот то же самое, только в ресторанном бизнесе. Ни один другой способ не поможет вам достаточно качественно проконтролировать этот момент. Например, мы, конечно, ставим камеры в местах, где расположена касса, пытаемся следить. Однако дураков, которые станут воровать прямо у вас на глазах, на свете мало. Понятно, что перед вами он сделает все хорошо и правильно. В основном воруют тайно, когда вас рядом нет.
Конечно, в организованную группу такому «засланному казачку» внедриться будет непросто. В то же время раскрывать воровство с круговой порукой проще. Приватность, столь необходимая в этом деле, уменьшается. Чем крупнее группа, тем больше вероятность того, что все выйдет наружу. Кто-то обязательно сдаст.
Следует учесть также и то, что сам по себе контроль не поможет. Надо пытаться создавать такие условия, чтобы воровать было экономически невыгодно. Я тешу себя надеждой, что у меня не воруют, ведь наши рестораны в своем большинстве – активно посещаемые заведения, благодаря чему персонал в них прилично зарабатывает, и просто нет смысла воровать. И все же полностью исключить такую вероятность невозможно, она изначально существует, так как речь идет о человеческой природе.
Когда следует прощаться
В бизнесе ничего не дается просто так. Я уже говорил о том, что каждый человек в вашем проекте, от уборщицы до управляющего, – часть общего механизма, единого целого. Если один винтик ломается, то и вся система начинает работать неисправно. Нельзя допускать произвола и безразличия. Люди должны делать не то, что они хотят, а то, что необходимо в данный момент времени для твоего бизнеса. Поэтому мы увольняем сотрудников за нарушения, за произвольный невыход на работу, за прогулы, за испорченные продукты, за плохой сервис. Обычно это делают директора и управляющие ресторанов. Они штрафуют и увольняют. Все плохое делают они. Я хороший. Пусть их боятся, а меня должны любить.
Николай Хавский,
генеральный директор ресторана «Чайковский»
В ресторане «Чайковский» я работаю недавно. Когда я только пришел, здесь существовали некие кланы и атмосфера в коллективе была напряженная. Люди приходили на собеседование, работали буквально пару дней, разворачивались и уходили. У буфетчиков, например, была сплоченная компания, но новенькие буфетчики, которых мы набирали, в ней долго не задерживались. Мы сначала не могли понять, в чем дело. А потом оказалось, что новичков попросту прессовали. Стоило больших трудов разбить весь этот «клан», но мы всех постепенно убрали.
Кроме того, внешне новички очень сильно отличались от «старичков». Мы выработали определенный формат, решили, что девочки, которые у нас работают, должны выглядеть вот так, а ребята – так. С теми, кто под этот стандарт не подошел, пришлось проститься. Кто-то говорил: «Я такой галстук и рубашку носить не буду, у меня свой стиль». Мы их сразу попросили уйти. Стало гораздо легче.
