Как определить свежесть рыбы, как ее очистить и разделать — вот еще один базовый навык выживания в нашем непрочном мире. Сварить омара, краба или мидии способен даже толковый шимпанзе, и я не понимаю, отчего этому не могут научиться все люди без исключения.
Каждый человек должен знать, как положить мясо в духовку и поджарить его хотя бы приблизительно до состояния желательной готовности, притом без термометра.
Всякий должен уметь жарить картошку, делать пюре, варить рис (обычным способом и для плова).
Умение тушить мясо тоже не останется без применения. А если вы способны приготовить мясо по-бургундски — вам открыта дорога к бесчисленным новым блюдам.
Что делать с костями и как варить суп, разумным образом используя остатки, — это урок бережливости, который скорее всего многим однажды придется усвоить. По-моему, лучше раньше, чем позже.
При каждом удобном случае расширяйте скромный, но бесценный запас знаний. Выберите несколько любимых блюд и поучитесь их готовить, пока не начнете гордиться результатом. Выразите таким образом уважение к прошлому — и реализуйте при помощи кулинарии свои мечты о будущем. Таким образом, у каждого найдется свое фирменное блюдо.
Почему мы на это не способны? Не вижу препятствий.
Итак, вперед. Без страха и сомненья.
Глава 7
Страх
Стало понятно, что дело швах, когда Стив Хансон, без предупреждения и видимого сожаления, объявил, что собирается закрыть свой ресторан Fiamma. Да, несколько месяцев доходы шли на убыль, — но ведь совсем недавно они удостоились трех звезд от New York Times. Шеф-повар, Фабио Трабоччини, был в центре внимания, его хвалили в блогах и профессиональной прессе. Это было буквально накануне Рождества, и в обычное время у владельца были бы все основания полагать, что все изменится к лучшему. Но только не на сей раз. Хансон изучил цифры, взглянул на заголовки, быстро и внимательно оценил будущее — и ему не понравилась картина. Он закрыл Fiamma и еще один из своих ресторанов, Ruby Foo на Таймс-сквер, в течение одной недели.
Что бы люди ни думали о ресторанах Стива Хансона, никто никогда не обвинял его в глупости. В злонамеренности — возможно. Все признавали, что любить его невозможно. Но даже хулители не отрицали в Хансоне ума. Если он предпочел именно теперь, перед началом отпускного сезона, зарезать курицу, несущую золотые яйца, то есть закрыть свой лучший ресторан, — ситуация серьезная. Это тревожный сигнал. Опытные завсегдатаи получили леденящее кровь предупреждение о том, что все не просто плохо, но будет, черт возьми, намного хуже.
В бизнесе, который имеет дело с мечтами, иллюзиями, суевериями и таинственными знаками (все, от рассыльного до хозяина ресторана, вечно пытаются угадать, что день грядущий им готовит), люди постоянно стараются избежать беды, в идеале — до того, как грянет гром. Вне зависимости от того, в чем суть проблемы.
2008 год был во всех смыслах annus horribilis. Годом бедствий и страха. Акции упали, пенсионные фонды обесценились, богачи разорились, высокооплачиваемые сотрудники сделались безработными, влиятельные люди стали мишенью для обвинений. В мгновение ока тысячи самоуверенных мужчин, готовых в любую минуту померяться толщиной бумажников, — те самые анонимные инвесторы, которые всегда были негласным оплотом ресторанного бизнеса, словно растворились в воздухе, чтобы никогда больше не вернуться. Проблема заключалась в том, что внезапно на тридцать процентов упал спрос. Или даже больше. Большинство шеф-поваров говорили про пятнадцать-восемнадцать процентов; но некоторые, самые честные, неохотно называли цифры больше тридцати, стараясь при этом сохранять спокойствие. Все поправимо, уверяли они, нет причин паниковать. Признать, что стряслась беда и что ты дрожишь от страха, — плохая примета. Древняя мудрость ресторанного бизнеса гласит, что признавать положение вещей публично — дурной знак. Это только усугубляет дело, распространяет страх, тревожит кредиторов, а главное — отпугивает потенциальных клиентов.
Проблема состояла не только в том, что упал спрос на средние и очень дорогие рестораны, но и в том, что именно перестали спрашивать. Одно дело — просто заработать двадцать тысяч долларов за вечер. Другое дело — если большая часть этой суммы выручена за еду. Мало кто признается, что во многих хороших ресторанах (с изящным обслуживанием, свежими цветами, «блюдами от шеф-повара» и отдельными залами) накануне краха предпочитали полагаться на так называемого «крупного клиента» — регулярного посетителя, который тратит несколько сотен долларов на еду и десять тысяч на вино. Процент выручки с вина обычно заметно выше, а подача спиртного требует относительно немногого в отношении труда и оборудования. Доход от еды, даже в лучшие времена, даже когда цены в меню кажутся возмутительно высокими, — невелик. Первоклассные ингредиенты стоят прорву денег. Персонал, необходимый для возни с этими ингредиентами, тоже обходится дорого. Когда все компоненты приведены в должный вид, приготовлены, политы соусом, снабжены гарниром, хлебом, маслом и официантом, чистого дохода остается не так уж много.
Большинство, в некотором смысле, кормится за счет меньшинства, которое тратит крупные суммы на вино. Несколько лет назад в Veritas мне показали клиента, который за один месяц потратил целых шестьдесят пять тысяч, угощая знатоков-приятелей и совершенно посторонних людей. Такой посетитель позволяет хозяину ресторана немного снизить цену на трюфели.
Проблемы на Уолл-стрит аукнулись нам еще и потому, что сократился поток доходов от корпоративных клиентов (невидимый обычным посетителям). Эти доходы шли от организованных компаний богатых кутил, которые с завидной регулярностью выкладывали на стол огромные деньги. Идеальные условия: в ресторанном бизнесе вращались тысячи долларов, полученные от людей, которые хотели скрыть свой размах от посторонних; расчеты производились преимущественно втайне от широкой публики, которой никогда не казалось привлекательным зрелище кутящих банкиров и брокеров. Более того, хозяева жизни обычно предпочитали блюда, которые можно приготовить относительно быстро и просто. Минимум усилий — за самую высокую цену. Оптимальный вариант для дорогих ресторанов, которые по праздникам получали миллионные прибыли. Большая часть денег тратилась на вино и ликеры. В общем, доход за красивые глаза. Хотя этого не понять на первый взгляд, огромное количество ресторанов с самого начала были созданы для такого «двухполосного» бизнеса. Они бы просто не выжили, если бы существовали без него.
Внезапно, буквально за один день, экономика оказалась под угрозой. Поток превратился в жалкую струйку. Когда газеты начинают обвинять ваших клиентов за то, что они едят в дорогих ресторанах, это отнюдь не способствует процветанию заведения. Если компания более не обеспечивает доходом своих акционеров, тем важнее становится уйти с достоинством, а не устраивать ужины с трюфелями в Daniel. Исполнительные директора, которых и так поносят за то, что они летают частными самолетами, и пригвождают к позорному столбу за непомерные расходы и непристойное количество привилегий, уж точно не хотят, чтобы их застукали за ужином в Masa.
