При этом единого мнения о том, как справиться с подобной кризисной ситуацией, не было. Некоторые считали, что признание ответственности откроет путь еще большему количеству претензий, другие полагали, что компания должна признать свою ошибку, а третьи предлагали хранить молчание и спустить историю на тормозах.
27 июля Чески выпустил первое официальное заявление Airbnb в связи с происшествием. Он попытался успокоить общественность, сообщив, что полиция произвела аресты, что безопасность является важнейшим приоритетом в работе компании и что Airbnb тесно сотрудничает с И-Джей и властями, «для того чтобы все исправить». Он также сообщил, что компания вводит ряд дополнительных мер в области безопасности.
Его письмо только ухудшило ситуацию.
И-Джей опубликовала еще один пост, опровергающий заверения Чески. Она писала, что отзывчивая клиентская служба исчезла с горизонта сразу же после того, как инцидент получил огласку, и что один из основателей компании (не Чески) звонил ей, чтобы сообщить о задержании злоумышленника, но отказался предоставлять какую-либо дополнительную информацию. По ее словам, сооснователь (речь шла о Блечарзике) был озабочен негативными последствиями ее поста и спрашивал, не хочет ли она удалить его, а компания не сделала ничего для обеспечения ее безопасности или компенсации ее дополнительных расходов в этой связи. Пост заканчивался предложением всем тем, кто предлагал ей материальную помощь, сэкономить деньги, чтобы при случае иметь возможность воспользоваться услугами настоящего отеля. Одновременно с этим другой пользователь Airbnb опубликовал не менее страшную историю о том, как несколькими месяцами ранее его квартиру разгромили наркоманы.
И без того сложное положение усугубилось. Чески же получал массу противоречивых советов относительно дальнейших действий. Почти все консультанты боялись ухудшить положение компании. Они советовали оставить И-Джей в покое, раз уж она сама об этом просит. Адвокаты настаивали на том, чтобы он проявлял крайнюю осторожность в своих высказываниях. Однако именно осторожность и молчание и ухудшали ситуацию. В какой-то момент Чески понял, что ему не стоит прислушиваться к своим советчикам. «Нельзя сказать, что от отчаяния мне стало все равно, но приоритеты полностью поменялись», — говорит он. Он осознал, что надо действовать исходя из принципов компании и своих собственных, а не из возможных последствий. Он почувствовал, что нужно принести извинения и сделать это максимально серьезно.
В понедельник, 1 августа, Чески опубликовал решительно сформулированное письмо. Он писал: «Мы облажались по полной программе. В начале прошлой недели я написал пост, в котором попытался объяснить ситуацию, но он не в полной мере отражал мои чувства. Поэтому вот что». Далее он признал, что компания не смогла справиться с кризисной ситуацией и не посчитала важным следовать своим же принципам. Он сказал о том, что компания подвела И-Джей и что реагировать надо было быстрее, понятнее и решительнее. Он объявил, что хозяева получают гарантию оплаты возможных убытков на сумму 50 000 долларов и что действие этой гарантии распространяется и на прошлые периоды. (Через несколько месяцев Airbnb повысила сумму гарантии до миллиона долларов.) Он объявил о создании круглосуточной горячей линии (что и предлагала сделать И-Джей) и об удвоении числа сотрудников клиентской службы.
Все это шло вразрез с советами, которые получал Чески. «Мне говорили, типа — надо обсудить, надо попробовать, но я сказал — делаем именно так», — говорит Чески. Он учел единственный совет: Марк Андриссен, читавший проект письма среди ночи, сказал Чески, что в письме стоит указать его личный электронный адрес, а также добавить нолик к сумме предложенной гарантии в 5000 долларов. (Полиция Сан-Франциско впоследствии подтвердила, что арестовала злоумышленника. Airbnb сообщила, что вопрос был решен в досудебном порядке, но воздержалась от каких-либо подробностей.)
Главное, что вынес Чески из этого опыта, — не стоит принимать решения на основе консенсуса. «В кризисные моменты консенсус обычно означает половинчатые решения, и именно это определенно является самым худшим из возможного. В экстремальной ситуации нужно быть твердым — либо одно, либо другое», — говорит он. С этого момента словосочетание «добавь нолик» стало означать, что мыслить нужно масштабнее. Позже Чески назвал случившееся «вторым рождением» компании.
Чески отмечал, что эти проблемы произошли в тот момент, когда он меньше всего ожидал чего-либо подобного. «Это все равно что неожиданно получить по голове, просто идя по улице», — сказал он Риду Хоффману на семинаре в Стэнфордском университете.
В процессе второго рождения компании ее создатели сделали несколько важных назначений. Помимо всего прочего, случай с И-Джей показал, что им необходим серьезный профессионал по связям с общественностью. Свой выбор они остановили на Ким Руби, много лет проработавшей в Демократической партии, а впоследствии — в eBay и Yahoo. Она обладала опытом кризисного управления и построения взаимоотношений с потребителями и властями, что выглядело идеальным сочетанием. По результатам собеседования с тремя основателями Руби составила план своей работы на первые сто дней. А уже после выхода на работу они сообщили ей о том, что через пару недель выходят еще на десять европейских рынков. «Это было вроде «ой, кстати, совсем забыли тебе сказать…», — говорит Руби.
Другим кадровым решением Чески стал прием на работу Белинды Джонсон, бывшего заместителя главного юриста Yahoo. Еще на заре эпохи интернета Джонсон работала в Broadcast.com, где в качестве главного юриста занималась вопросами авторских прав, организации потокового вещания и проблемами конфиденциальности и приватности. В Yahoo она оказалась после поглощения Broadcast.com, а уйдя оттуда, стала искать новую работу в компании на ранней стадии развития, ориентированной на потребительский сектор. О существовании Airbnb она узнала из новостей и очень заинтересовалась компанией. Осенью 2011 года она приступила к работе в новом офисе на Род-Айленд-стрит в Сан-Франциско.
Выживание против тушения пожаров
Создатели компании не только приступили к масштабированию бизнеса, но и сделали выводы из трудностей, пройденных на пути к превращению в компанию стоимостью в миллиард. Раньше, когда Чески, Блечарзик и Геббиа отчаянно пытались осуществить свою идею, все их усилия были сосредоточены на выживании. «Пока не найдено свое место на рынке, мыслить долгосрочными категориями кажется нелепым. На краю гибели человек не думает о том, чем он займется потом, он думает, как избежать смерти», — говорил впоследствии Чески.
В то полуголодное время, кажется, все было проще. Теперь появились кризисы и конкуренты. Определяющие решения требовалось принимать мгновенно. Всем хотелось уделять больше внимания стратегическим планам, но приходилось постоянно заниматься текучкой, поскольку строительство компании еще не вышло из фазы фундаментных работ.
Как однажды выразился в разговоре с Чески Рид Хоффман, это было «как прыгнуть со скалы и на лету собирать себе самолет». За короткий промежуток времени создателям компании пришлось набрать массу сотрудников (к концу 2011 года в офисе работало уже 150 человек, а еще 150 работало за границей) и начать осваивать понятие менеджмента как такового. Нужно было создать и выстроить культуру компании. Были необходимы дорожные карты — задачи не только на следующий день или на ближайшие пару недель, а минимум на квартал вперед, чтобы новые сотрудники понимали направление работы. Теперь у Airbnb имелось несколько миллионов клиентов, а ресурсов на их поддержку хватало не всегда.
