(«Именно таким они меня и видят — человеком, который лезет в детали», — сказал Блечарзик.)
Со временем Блечарзик заинтересовался стратегией, особенно после того, как занял пост технического директора компании и стал глубже вникать в наработки своих непосредственных подчиненных из отдела обработки и анализа данных. Когда летом 2014 года руководство компании пришло к пониманию, что не вполне ориентируется в своих многочисленных инициативах и задачах, Блечарзик разработал «карту работ», отражавшую все проекты компании. В общей сложности их оказалось 110, а занимались ими крайне бессистемно: разные руководители могли вести по нескольку проектов одинаковой тематики. Затем Блечарзик перешел к углубленному анализу развития компании, результаты которого еще более наглядно продемонстрировали несоответствие между ограниченным предложением (количеством хозяев) и бурным ростом спроса (количеством гостей). «В краткосрочном плане это не являлось большой проблемой, но в перспективе должно было ею стать», — рассказывает Блечарзик.
Он увлекся разработкой методов для ускорения темпов роста предложения. Большая часть тех самых 110 проектов имела отношение к хозяевам, и с 2015 года Блечарзик вплотную занялся их объединением, а круг его обязанностей значительно расширился и включал теперь стратегическое и операционное руководство направлением приема и размещения. «Здесь я мог опираться на свое знание наших технических средств, полное владение обстановкой в течение последних восьми лет и моральный авторитет сооснователя компании», — объясняет он, имея в виду сведение разрозненных проектов в единую программу и углубленный стратегический анализ. Формально Блечарзик остается техническим директором, но, как он сам говорит, «эта информация немного устарела и может вводить в заблуждение».
Тест MBTI выявил и кое-что еще: Блечарзик очень отличается от остальных топ-менеджеров команды. «Общая компетенция команды перпендикулярна тому, что я собой представляю», — говорит он. Коучи, проводившие тестирование, отметили, что это очень важно, и посоветовали привлекать Блечарзика к обсуждению всех важных вопросов, поскольку его взгляд на вещи радикально отличается от мнения всех остальных. В большинстве случаев он и так в них участвовал, поскольку является сооснователем компании, однако после теста значение его мнения стало более очевидным. «Он стал очень важным фактором для формирования той роли, которую я играю сегодня в вопросах стратегии», — говорит Блечарзик.
Все эти годы Блечарзик, как и Чески, налегал на книги. Наиболее важными для него были «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони и «Преодоление пропасти» Джеффри Мура. Блечарзик научился быть заметнее. «По характеру я интроверт», — говорит он, тем не менее он знает от сотрудников, что они хотят прислушиваться к каждому из сооснователей, не только к Чески. «Поэтому стать заметным — очень важная задача руководителя», — говорит Блечарзик.
Люди из окружения Блечарзика называют его фактором спокойствия и устойчивости. «Он как никто другой из высшего руководства помогает нам не отрываться от реальности, — говорит вице-президент по разработке Майк Кертис, которого Блечарзик в 2013 году переманил в Airbnb с топовой позиции в Facebook. — У нас амбиции ключом бьют, а Нейт обладает методичным и дисциплинированным мышлением. Он знакомится со всеми предложениями и сводит их в единое целое, что дает нам возможность принимать решения».
Различия между основателями не остаются не замеченными в компании. «Спросите любого, и он скажет, насколько мы разные», — говорит Геббиа. С ним соглашается Майк Кертис: «Каждый из этих троих живет в своей системе координат. То, как они дополняют друг друга, — действительно захватывающее зрелище». («Они препираются между собой?» — «О, еще как», — говорит Кертис.) Несколько лет назад основатели проходили еще один личностный тест, по результатам которого каждый должен был занять позицию в одном из трех секторов круга. На итоговой картинке каждый оказался в своем собственном секторе на равном удалении от остальных. «Проводившие тест сказали, что никогда не видели ничего подобного. Мы практически сформировали равнобедренный треугольник», — говорит Геббиа.
Основатели считают, что эти различия и помогли им добиться успеха.
«Любому из нас в одиночку это было бы не под силу. Двоим из нас это было бы тоже не под силу. Именно в сочетании Нейтон, Брайан и я смогли выстоять и, как я это вижу, справиться со всеми вызовами последней пары лет». Инвесторы Airbnb обычно включают команду основателей в число основных факторов, повлиявших на их отношение к компании. Чип Конли приводит на этот счет очевидную аналогию: «Это как с «Битлз». Каждый из четверых делал сольные альбомы, но было куда лучше, когда они работали все вместе».
«Не профукайте культуру»
Культура компании сама по себе может являться персонажем истории про Airbnb. Стартапы Кремниевой долины все как один помешаны на корпоративной культуре, и трое основателей компании, разумеется, были также одержимы этой темой с момента окончания Y Combinator. Но Чески окончательно убедился в ее важности в 2012 году, когда компания закрыла инвестиционный раунд «С» объемом 200 миллионов долларов, лидером в котором стал Founders Fund Питера Тиля. Основатели Airbnb пригласили Тиля к себе в офис, и Чески спросил у него, что бы он им посоветовал. Тиль ответил кратко: «Не профукайте свою культуру». По его словам, корпоративная культура Airbnb была одной из главных причин его инвестиций. К сожалению, заметил он, по достижении определенных размеров компании чаще всего «профукивают» свою культуру. Чески принял его слова как вызов и с тех пор маниакально пристально следит за тем, что происходит с культурой Airbnb. В своем блоге он написал на эту тему так: «Если ломается корпоративная культура, ломается и машина, изготавливающая продукт». Чем сильнее культура компании, тем больше доверие к сотрудникам и меньше необходимость формализовывать правила и процессы. А чем меньше формальных процессов и надзора, тем лучше условия для инноваций.
Чески считает, что не профукать культуру можно, поставив ее во главу угла и — ну разумеется — сделав ее дизайнерским объектом. В Airbnb этим задачам уделяется огромное внимание. Именно поэтому Чески, обращаясь к коллегам на общей встрече всех сотрудников компании в 2015 году, сказал, что компанию погубят не конкуренты или законы, а утрата «фанатизма» в работе; поэтому он одержимо строчит воскресные электронные письма; поэтому он лично собеседовал кандидатов на любые должности в компании до момента, пока число сотрудников не перевалило за три сотни.
Одним из краеугольных камней корпоративной культуры являются рабочие помещения Airbnb. В свой нынешний главный офис площадью около 23 000 кв. м компания переехала в 2013 году, перестроив под него старое пятиэтажное здание в сан-францисском районе Саут-оф-Маркет. Многие называют этот офис произведением искусства, а один близкий к компании человек описал его как «чуть ли не святилище». Более двух десятков переговорных комнат представляют собой точные — вплоть до обоев и безделушек — копии объектов из базы предложений Airbnb со всего мира. Здесь воспроизведена гостиная квартиры на Рауш-стрит, есть точная копия дома-гриба из калифорнийского Аптоса, а последней новинкой стал венский салон с механическим пианино, которое начинает играть, если взять с полки определенную книгу. («Мы инвестируем только в самое необходимое», — заявляет Чески с непроницаемым выражением лица, впервые услышав о фокусе с книгой.)
