Нормативная неопределенность вокруг основного продукта Airbnb не мешает бизнесу планировать свое будущее с учетом присутствия в нем гиганта краткосрочной аренды. На некоторых рынках домовладельцы уже начали учитывать в ценах аренды возможность получения квартиросъемщиками доходов от Airbnb. Архитекторы проектируют жилые районы с большими общими пространствами, отводя меньше места парковочным местам (не говоря уже о наличии посадочных площадок на крышах для дронов от Amazon). Одна из крупнейших американских домостроительных компаний KB Homes спроектировала новый образец дома со спальнями «в духе Airbnb» (предусмотрев складные кровати и столы) и раздвижными стенами, благодаря которым можно, например, превратить половину гостиной в дополнительную комнату для ночлега. Подписчики каталогов с предметами интерьера наверняка обратили внимание на то, что в них стала лучше представлена продукция, облегчающая прием гостей, вроде спальных диванов и кресел-кроватей.
Тем временем на флагманском корабле Airbnb ее сотрудники работают над следующими крупными этапами развития компании. Коллективы разработчиков и специалистов по продукту усиленно занимаются совершенствованием технологии подбора. Они используют машинное обучение и искусственный интеллект не только для того, чтобы прогнозировать поведение гостей и хозяев, но и учитывать их личные склонности и художественные вкусы (нравится ли им больше, скажем, ультрасовременная или классическая архитектура, Рахманинов или The Weeknd). Огромная база данных истории заказов на сайте позволяет выявить индивидуальные поведенческие стереотипы, делающие подобное прогнозирование намного более точным. Появилась возможность назначать «дополнительного хозяина», который получает часть выручки за помощь в ведении объекта. Тем временем инноваторы из Samara под руководством Геббиа фокусируются на новых концептуальных проектах — например, в данный момент они изучают возможность несетевого метода коммуникации, предназначенного для больших групп людей, которые, подобно беженцам, имеют телефоны, но лишены доступа к электричеству.
Чески и Геббиа также занимаются созданием новых ориентиров деятельности для компании. Сейчас «путеводной звездой» является количество забронированных суток проживания, но, учитывая существующий разброс по качеству этого проживания, им хотелось бы придумать что-то получше, что позволит измерять — да-да — принадлежность. Когда я спросила, как продукт Trips вписывается в бизнес-цели компании, Чески посмотрел на меня и произнес: «Наша главная бизнес-цель, наша миссия — создать мир, в котором вы везде будете своими».
В истории еще никогда не было компании, подобной Airbnb. Она выросла в стоимости с нуля до тридцати миллиардов долларов за девять лет. Она воспользовалась старой идеей и внедрила ее в масштабах, невиданных со времен появления eBay с ее онлайн-версией барахолки. Управлять ростом бизнеса, устроенного намного более сложно, чем это представляется извне, совсем непросто. Но есть и другая причина, по которой Дуг Леоне назвал работу Чески самой сложной из всех, что выполняют исполнительные директора портфельных компаний Sequoia. Полярные точки зрения зачастую сопровождали деятельность многих инновационных технологических компаний, но трудно назвать какой-либо другой столь же эмоциональный и ожесточенный современный конфликт между бизнесом и регулирующими органами или между новым и старым, как конфликт вокруг Airbnb. И все это происходит с бизнесом, основанным на идее, которую подавляющее число знакомых с ней людей считало как минимум безумной.
Влияние компании распространяется и за пределы ее бизнеса. Венчурные фонды, находящиеся в поисках новых ярких прорывов, теперь считают наличие дизайнерского образования у руководителя компании весьма положительным фактором. Многие из инвесторов, отказавших или почти отказавших основателям Airbnb, пересмотрели свое отношение к оценке предлагаемых им инвестпроектов.
По всем параметрам Airbnb должен был ожидать полный провал. Она состояла из троих парней, наткнувшихся на эту бизнес-идею совершенно случайно и планировавших совершить настоящий прорыв в чем-то другом. У них почти не было опыта в бизнесе, и всему они учились сами. Часто они совершали парадоксальные с точки зрения обычного бизнеса поступки. Вместо того чтобы с первых дней полностью сосредоточиться на росте своего бизнеса, они тратили все свое внимание и ресурсы на небольшую группку пользователей с другого конца страны. Они вложились в дорогостоящую и обременительную услугу профессионального фотографирования помещений для всех желающих. И тем не менее их многочисленные странности и чудачества, вдобавок обремененные всеми возможными рисками, привели не просто к удовлетворительному результату, но к молниеносно ставшей бешено популярной компании.
Всего этого им удалось достичь благодаря редкому сочетанию знаний и навыков, которое помогало преодолевать огромные трудности и справляться с вызовами, перед лицом которых любая другая троица, возможно, сдалась бы. Они создали глобальную систему расчетов, построили методику поиска и подбора и очертили общие параметры мер, если не полностью устраняющих, то в значительной степени снижающих риски. Все эти инновации затем стали стандартными элементами аналогичных платформ. В итоге чудаковатая идея, упакованная в стильный, быстрый, простой для навигации и дружелюбный сайт моментально нашла свою страждущую аудиторию. После чего все это было масштабировано. То, что Airbnb была и остается идеальным исполнительским механизмом, часто упускают из виду.
Троица основателей, разумеется, отличалась напористостью, поэтому они не оставили свое начинание после трех неудачных попыток запуска и смогли заполучить Майкла Сайбела и Пола Грэма в качестве консультантов. У них также было полно дерзости и выдержки, которые пригодились и для того, чтобы попасть на конференцию дизайнеров, прикинувшись блогерами, и для того, чтобы выйти на рынки, где их бизнес был не вполне легален, и для того, чтобы противостоять силам, которые многие сочли бы слишком грозными (например, братья Замвер), и для организации сопротивления прокурору штата Нью-Йорк, выписавшего им судебную повестку.
За восемь лет основатели наделали кучу ошибок и наверняка запомнили эти уроки на всю оставшуюся жизнь. Вне всякого сомнения, новые ошибки и соответствующие выводы ожидают их и в будущем. Неприятностей у Airbnb будет еще немало. Помимо всего прочего, им в спину начинают дышать конкуренты: HomeAway нацелилась на главный рынок Airbnb, традиционная гостиничная индустрия начинает неторопливо осваиваться в некогда осмеянной ею же категории «альтернативного размещения», а свежая поросль стартапов выходит со своими вариантами базовой концепции и гибридными решениями. И впереди еще очень много всего.
Чески, Геббиа и Блечарзику невероятно помогло то, что они вышли на рынок именно в такой момент, когда потребительская аудитория оказалась готова принять их неортодоксальную концепцию на «ура». Великая рецессия сократила покупательную способность населения в мировом масштабе на фоне продолжающегося роста стоимости жизни в городах. Перспективную потребительскую базу представляло собой быстрорастущее поколение миллениалов с их радикально иной системой ценностей. Эти ценности подразумевают верховенство непосредственного опыта, антикорпоративный и антиноменклатурный настрой, необходимость наличия смыслов и идеалов в любых явлениях и стремление по возможности находиться в среде себе подобных. В их глазах предложение Airbnb выглядело однозначным решением — экстравагантно, увлекательно, дешево и обеспечивает возможность завязать новые контакты. Социальные сети в интернете приучили молодежь к возможности мгновенного обзаведения «френдами» и установления доверительных отношений, так что, с их точки зрения, нет ничего странного и в том, чтобы забронировать на онлайн-платформе ночлег в чужом доме.
