Само собой разумеется, что, постоянно отвлекаясь на телефонные звонки, вы этого сделать не сможете. Как писал в своей книге «Фокус>»
[35] Дэниел Гоулман, люди не настолько преуспевают в многозадачности, насколько им кажется. А на поверку вовсе не справляются с ней. Поэтому отключите телефон и посвятите свое внимание тем, кто вас в данный момент окружает.
В конце концов, вы в ответе за то, насколько ваши сотрудники, партнеры и контрагенты будут довольны проведенной встречей, своим участием в ней и лично вами как руководителем. Эмпатия позволяет понять, что происходит, а самоуправление поможет настроить коллектив на созидание и привнести в него атмосферу радости.
Глава 12. Как давать жесткие отзывы
[36]Моник Валькур
За годы работы я опросила сотни студентов факультета управления по поводу того, какие навыки они считают необходимыми для лидера. Чаще всего мои респонденты упоминали «способность корректно дать жесткий отзыв». Как следует из формулировки, это неприятная информация для сотрудника о том, что он, например, совершил грубую ошибку в чем-то важном. Эпитет «жесткий» указывает, как себя при этом следует вести: твердо, решительно и непреклонно.
Необходимость дать негативный отзыв повергает многих в состояние дискомфорта. Как мотивировать адресата отзыва на положительные изменения, не доставляя ему негативных эмоций? В такой ситуации менеджеров подстерегает много ловушек. Есть риск разозлиться на подчиненного и спустить пар вместо того, чтобы дать разумные наставления. Или медлить с неприятным известием из опасения, что сотрудник начнет спорить и откажется отвечать за свои действия. Можно, конечно, сдобрить отрицательный отзыв похвалой, как горькую пилюлю – ложкой меда. Но это не совсем верный подход, потому что «подслащенная» критика, вероятно, пройдет незамеченной. Следует найти такую форму, благодаря которой сотрудник усвоит сказанное, подумает и сделает выводы.
Чтобы было понятно, как это выглядит на практике, я сопоставлю два диалога, последовавших за конфликтом на рабочем месте. Физиотерапевт больницы «Пасифик Нордвест» Эм-Джей Паулиц проводила процедуру с пациентом и вдруг получила от коллеги сообщение на пейджер. Действуя согласно распорядку, она извинилась, вышла из кабинета и перезвонила, но коллега не ответила, а из сообщения было непонятно, в чем дело. Это повторилось еще дважды в течение одного и того же сеанса. На третий раз Эм-Джей потеряла самообладание и оставила коллеге гневное сообщение в голосовой почте. Коллега обиделась и нажаловалась начальству.
Первая беседа Эм-Джей с руководителем проходила у него в кабинете.
Как она рассказывает: «Еще до того, как я вошла, он уже решил, что я виновата в этой ситуации – ему было достаточно информации от коллеги, а моя версия событий его не интересовала. Он не учел, что она три раза отвлекла меня от пациента и этим разозлила». Начальник направил ее в службу персонала для коррекции поведения.
Разговор с сотрудницей этой службы, по словам Эм-Джей, стал для нее переломным. «Она увидела, как бурлят мои эмоции, и признала за мной право на них. И сделала это гениально: она не давила на меня, не заставляла ничего говорить. Просто сказала: “Могу только догадываться, что вы сейчас чувствуете. Вы пришли ко мне в офис на коррекцию поведения. Я бы, наверное, на вашем месте злилась, переживала, смущалась… А вы?” Мне это очень помогло».
Почувствовав доверие, Эм-Джей была готова взять на себя ответственность за свое поведение и постараться его изменить. Потом сотрудник службы персонала предложила: «Давайте обсудим, как вы реагировали на свои чувства во время инцидента». Она создала условия для искреннего общения.
В последующем диалоге Эм-Джей получила урок, который запомнила на всю жизнь:
«Часто, переживая сильные эмоции, мы ступаем на “коровью тропу” – так ее называют специалисты по персоналу – проторенную узкую дорожку, которая, по сути, означает топтание на месте. Скажем, вы злитесь. Что вы при этом делаете? Взрываетесь, верно? Злиться – это нормально, а вот взрываться не стоит. Она предложила мне подумать, что предпринять, чтобы пойти другой дорогой.
Ее просьба помогла мне осознать момент между возникновением чувств и первым словом, вылетающим у меня изо рта. Я получила возможность личностного роста. Я чувствовала доверие и понимание с ее стороны, что и привело меня к мысли “надо измениться”. Мне действительно надо было меняться, для этого и существует коррекция поведения. Но если бы специалист по персоналу с этого начала, я встала бы в оборонительную позицию, замкнулась в себе и не взяла на себя ответственность. Я и сейчас думаю, что моей коллеге надо было объявить выговор. Но я тоже виновата. Теперь я вижу, что пошла тогда “коровьей тропой”, и знаю, что больше это не повторится».
Разница между двумя отзывами в том, что позитивный углубляет самосознание и стимулирует рост, в отличие от выговора, провоцирующего самозащиту и уход от ответственности. Если вкратце, то в эффективной, убедительной беседе должны присутствовать следующие элементы.
1. Намерение помочь сотруднику развиваться. Не надо доказывать, что он был неправ. Отзыв призван повышать мотивацию, а не лишать ее, а также предоставлять возможности для перемен. Готовясь к разговору, подумайте, чего хотите добиться и как приблизить к этому сотрудника; не повредит и короткая медитация непосредственно перед встречей.
2. Открытость со стороны предоставляющего отзыв необходима для установления положительной связи, способствующей изменениям. Если вы вступаете в разговор с чувством дискомфорта и потребностью в самозащите, сотрудник подстроится под ваше настроение, и общение закончится взаимным недовольством.
3. Вовлечение сотрудника в процесс решения проблемы. Можно, к примеру, спросить: «Что вы предлагаете?», «Какой вывод сделали из нашего разговора?», «Что собираетесь предпринять, когда и как поставите меня в известность?».
Очень важно учиться давать обратную связь, полезную для личностного роста, потому что с ней сотрудники старательно и от души работают на благо компании, а без нее не ощущают своей значимости для организации и вносят меньший вклад в работу. Одним диалогом можно включить мотивацию сотрудника или отключить ее. Истинный руководитель в каждом разглядит потенциал и создаст условия для его развития даже в сложных обстоятельствах.
Глава 13. Как принимать разумные решения
[37]Краткое изложение опубликованной в HBR статьи Why Good Leaders Make Bad Decisions (авторы Эндрю Кэмпбелл, Джо Уайтхед, Сидни Финкельштейн), где изложены ключевые идеи, примеры компаний и список действий для воплощения идей.
