Кленденин укрепил связь между тремя этапами, ограничив время Ганнинга на раздумья, что повысило воспринимаемую ценность сделки без изменения ее сути. Он сказал Ганнингу, что ответ ему необходимо получить до того, как они выйдут на улицу. «Я хотел сразу покончить с этим, – вспоминает Кленденин. – Он знал, что я могу хоть до полуночи просидеть в ресторане, если надо».
Третий шаг, следующий за перенаправлением и принципом взаимности, должен заставить противника посмотреть на ситуацию здраво, с полным осознанием всех плюсов и пониманием того, что это ценное предложение легко упустить.
Противники существуют не в вакууме
Даже при блестящей реализации метода 3R процесс обычно не заканчивается, потому что отношения касаются не только двух человек. Всем известно, что некоторые не брезгуют искать выгоды в чужом противостоянии. А кто-то взирает на зарождающееся партнерство с тревогой и завистью, провоцируя новые негативные эмоции и конфликты.
С этой проблемой можно справиться как Джон Кленденин, доказав, что в плюсе окажетесь не только вы и ваш противник, но и вся компания, а следовательно, в прекращении противостояния заинтересованы все. Сделав Ганнинга участником встреч высшего руководства, Кленденин провозгласил его символом новой эпохи в компании, в которой талантливые, давно работающие сотрудники получат возможность продвижения на более высокие должности. Это заявление заставило изменить отношение к новому руководителю даже завзятых скептиков и убежденных недоброжелателей.
Большинство людей стремится любыми средствами избежать потерь, что является естественным продолжением желания получать блага. Рациональность сравнима с приемом лекарства после ложки сахара: вы получаете выгоду от нейтрализации негативных эмоций и появления позитивных, которые иначе рассеялись бы со временем. И избегаете неопределенности, затуманивающей ожидания и обратную связь, когда комплименты и поблажки чередуются с претензиями.
Разумеется, Кленденин и Ганнинг не вышли из ресторана закадычными друзьями. Но оба смирились с необходимостью предоставить друг другу кредит доверия. В последующие несколько недель с таким настроем они работали как союзники, благодаря чему между ними возрастали доверие и общность. Таким образом потенциально разрушительное противостояние трансформировалось в здоровые рабочие отношения, а со временем и в крепкое партнерство. Несколькими годами позже, когда Кленденин перешел в другое подразделение Xerox, он назначил Ганнинга на свое место, и тот оправдал его ожидания. Основа этих благотворных изменений была заложена за период, равный одному обеденному перерыву.
Адаптация метода 3R
Ключевое преимущество метода в том, что он применим ко всем видам противостояний, в частности с коллегами и руководством. Работая в Xerox, Кленденин заметил низкую эффективность управления ресурсами. В то время компания состояла из полуавтономных международных подразделений, в каждом из которых громоздились приобретенные в запас офисные принадлежности.
Кленденин предложил создать в интранете общую инвентарную базу для оптимизации использования ресурсов и снижения издержек на логистику. Хотя идея была очевидно выгодной для Xerox, она угрожала власти вице-президентов некоторых подразделений, поэтому ее отвергли.
Что, если метод 3R не сработал?
Это эффективный метод, но он не гарантирует отсутствия сопротивления. Что же делать в этом случае?
Ищите косвенные способы сотрудничества. Например, пообщайтесь с третьей стороной, которой доверяет ваш противник. Общий союзник поможет ему увидеть плюсы предлагаемого партнерства.
Помните: время имеет значение. Людям у власти нужна причина для взаимодействия. В этом и была загвоздка проекта Кленденина по управлению ресурсами, предложенного вице-президентам Xerox: получив отказ, он снова предложил свою идею в ответ на запрос новой стратегии от генерального директора.
Признавайте тщетность попыток. Иногда отдача настолько ничтожна по сравнению с затраченными усилиями и для вас, и для компании, что целесообразнее «инвестировать ресурсы» в другие отношения.
Однако некоторое время спустя генеральный директор компании неожиданно объявил о необходимости преобразований в области управления ресурсами. Кленденин воспользовался этим и повторно представил свою идею вице-президентам. Понимая, что те видят в нем соперника, он решил применить метод 3R.
Сначала он занялся перенаправлением их негативных эмоций от себя, организовав для вице-президентов ланч в региональном офисе. Так он выразил им свое почтение. Кленденин преподнес себя не как выскочку, желающего во что бы то ни стало протолкнуть свое предложение, а как человека, способного осуществить требуемые перемены. «Учитывая их самолюбие и разницу в положении я ни разу не сказал “моя идея”, – рассказывает он. – Я все время повторял “наша идея”».
Применяя принцип взаимности – сначала давать, потом просить, – Кленденин ничего не требовал во время встречи. Вместо этого он завел разговор об инициативе генерального директора. Естественно, вице-президенты часто упоминали проблему с управлением ресурсами, но именно благодаря Кленденину она стала очевидной всем. Он взял на себя роль человека, назвавшего общую проблему, но не посягающего на власть вице-президентов.
Эта позиция позволила ему продемонстрировать рациональность своей идеи. Вице-президенты внезапно увидели в ней не угрозу, а возможность. Кленденин дал понять, что готов заняться координацией новой системы за меньшее вознаграждение, чем это стоило на рынке, отметив, что в будущем у него, вероятно, уже не будет на нее времени, что подняло ценность его предложения.
Вице-президенты согласились приступить к поэтапной реализации идеи под руководством Кленденина. Инициатива развивалась маленькими, но уверенными шагами и в итоге сэкономила Xerox миллионы. Не менее важно, что принятие Кленденина его противниками обеспечило ему репутацию специалиста по организационной инфраструктуре.
Джон Кленденин понимал: в противостоянии проигрывают все, а успех, как правило, зависит не столько от нейтрализации противников, сколько от превращения их в союзников. Применяя метод 3R для налаживания доверия, он обеспечил выгоду для всех – в том числе для себя, Ганнинга, их команды, вице-президентов и Xerox, – создав базис для долгосрочных отношений и общего успеха. Несколько лет спустя Кленденин создал собственную международную логистическую компанию. Его партнером в ней стал бывший противник Том Ганнинг, а инвесторами – те самые вице-президенты Xerox, когда-то отвергнувшие его идею.
Глава 17. Как взаимодействовать с пассивно-агрессивными коллегами
[49]Эми Галло
На совещании коллега говорит одно, а делает другое. В коридоре проходит мимо, не здороваясь, и перебивает вас на совещаниях. Когда же вы предлагаете ему поговорить об этом, делает вид, что никакой проблемы нет и вы все выдумали. Фух! Как же неприятно работать с пассивно-агрессивными людьми!
