Если вы набрали мало баллов (1–6):
– учитесь различать, что вы можете, а что не можете контролировать, с помощью коуча или психотерапевта. При возникновении эмоционально сложных проблем старайтесь брать ситуацию в свои руки. Воспринимайте удары судьбы с юмором. Установите границы в профессиональной и личной жизни во избежание выгорания. Перекладывайте часть обязанностей на подчиненных.
Обязательства
Кол-во «а» ___ =
Кол-во «б» ___ ×2 =
Кол-во «в» ___ ×3 =
Общая сумма = баллов за обязательства
Если вы набрали много баллов (7–9):
– ваши цели имеют для вас значение, и вы сохраняете хорошие отношения с близкими людьми. Вы уверены, что важно поддерживать здоровье и баланс, и вне работы ведете активный образ жизни.
Если вы набрали мало баллов (1–6):
– выясните свои приоритеты и направьте усилия на их реализацию. Старайтесь проводить больше времени с близкими людьми. Приобретите здоровые привычки: ежедневно делайте зарядку, соблюдайте режим сна и освойте техники релаксации. Не запускайте проблемы!
Часть восьмая. Развитие эмоционального интеллекта сотрудников
Глава 26. Как помочь в развитии эмоционального интеллекта
[71]Энни Макки
Легко указывать пальцем на коллег, не обладающих самосознанием и базовыми социальными навыками. Бестолковые сотрудники и грубые начальники осложняют всем жизнь, портят отношения в коллективе, снижают продуктивность и подрывают дисциплину. Хотя вообще-то любой человек способен повысить свой эмоциональный интеллект. Даже закоренелые экстраверты могут научиться проявлять эмпатию, а слабохарактерные люди – убеждать.
Если вы менеджер, от вас в немалой степени зависит развитие эмоционального интеллекта и у ваших подчиненных, в том числе социально неадаптированных, с отвратительным характером или жаждущих завоевать авторитет. Обретение EQ откроет им перспективы карьерного роста и создаст здоровую, дружескую и продуктивную атмосферу в рабочем коллективе.
Проблема в том, что эмоциональный интеллект непросто повысить. Он связан с психологическим развитием и проложенными за целую жизнь «неврологическими путями» (подробнее об этом рассказано в книге Дэниела Гоулмана «Мозг и эмоциональный интеллект: новые идеи» (The Brain and Emotional Intelligence: New Insights)). Чтобы изменить устоявшиеся привычки в общении, требуется много усилий, не говоря уже о наличии таких важных навыков, как самосознание и эмоциональный самоконтроль. Человек может изменить свое поведение и развить EQ только при условии, что он сам этого хочет.
Большинство же руководителей предполагает, что люди способны самосовершенствоваться по приказу или в обмен на обещание хорошей должности или нового офиса
[72]. Однако подобные попытки «стать хорошим» из страха или ради выгоды обычно заканчиваются срывом. Методы управления кнутом и пряником, равно как и бихевиористский
[73] подход, на котором они основаны, далеко не совершенны.
Тем не менее большинство руководителей даже в самых прогрессивных компаниях начинает с него (и им же заканчивает).
А что же тогда работает, спросите вы. Вот что.
В первую очередь надо помочь людям обрести ясное личное представление о своем будущем.
А затем показать, как изменить их нынешние действия, чтобы это будущее наступило.
Это два первых шага согласно теории «внутренних изменений» Ричарда Бояциса
[74], которую мы много лет тестируем вместе с руководителями. По мнению Бояциса, подтвержденному нашим опытом, помочь людям измениться и придерживаться результатов в развитии сложных качеств, связанных с эмоциональным интеллектом, можно следующим образом.
Во-первых, найдите мечту.
Если вы наставляете сотрудника, сначала помогите ему выяснить, что для него главное в жизни. Только после этого переходите к значимым для этого человека аспектам работы. У него должно сложиться ясное и убедительное представление о будущем, в котором прочные и позитивные узы связывают его с семьей, друзьями и коллегами. Обратите внимание, что вы наставляете сотрудника, а не управляете им. Разница огромная.
Во-вторых, выясните, что происходит сейчас.
Каков нынешний уровень эмоционального интеллекта сотрудника? Мечта придает человеку достаточно сил, чтобы вынести неприятную правду. Если вы хороший наставник, то подчиненный доверяет вам и будет к вам прислушиваться. Но этого еще недостаточно. Соберите отзывы – с помощью инструмента ESCI (вопросника по эмоциональному и социальному интеллекту) или самоучителя для лидеров (описан в нашей книге «Эффективный руководитель»), – обратитесь непосредственно к их друзьям, которым они доверяют, и узнайте дополнительные детали об их EQ и других навыках.
В завершение проведите анализ разрывов
[75] и составьте план обучения.
Обратите внимание: не «план управления эффективностью» и даже не «план развития»! План обучения отличается от вышеназванных тем, что намечает кратчайший путь от мечты до воплощения через навыки, которые для этого необходимо приобрести.
Цели обучения должны быть значимые. Возьмем пример одного директора. Несмотря на его таланты, из-за неумения заботиться об окружающих над ним нависла угроза увольнения. Он знал, чего хочет, и вставать у него на пути было опасно. Он не мог измениться, пока не осознал, что его «бульдозерный стиль» проявляется и дома с детьми. Это открытие оказалось несовместимым с его представлением о счастливой, дружной семье, члены которой связаны прочными узами на всю жизнь. Он дал себе слово развивать эмпатию – одно из самых сложных и важных для развития качеств.
