Если вы лидер успешной команды, надо быть готовым иметь дело с неприятными, сумбурными и противоречивыми эмоциями. Не справившись с ситуацией из-за выпада кого-либо из подчиненных, тщательно обдумайте, как решить проблему, и поговорите с человеком. Сегодня. Дело не терпит отлагательств.
Глава 28. Как управлять эмоциональной культурой
[77]Сигал Барсейд, Оливия О’Нил
Говоря о «корпоративной культуре», люди обычно имеют в виду когнитивную культуру: общие интеллектуальные ценности, нормы, символы и аксиомы, служащие на благо коллектива. Когнитивная культура определяет мышление и поведение сотрудников на работе, например, насколько они должны быть клиентоориентированными, изобретательными, способными к командному взаимодействию или конкурентоспособными. Когнитивная культура, несомненно, играет роль в успехе организации. Но лишь отчасти.
Еще имеет значение то, что мы называем эмоциональной культурой группы: общие эмоциональные ценности, нормы, символы и аксиомы, определяющие, какие чувства допустимо испытывать и выражать на работе, а какие лучше подавить. Помимо различий между мышлением и чувствами, обе культуры еще и транслируют их по-разному: когнитивная культура сформулирована вербально, а эмоциональная передается невербальными подсказками – языком тела и выражением лица.
В последние десять лет мы исследовали эту тему и обнаружили, что эмоциональная культура влияет на такие аспекты, как удовлетворение от работы, выгорание, слаженность команды и даже финансовые результаты и прогулы. Многочисленные эмпирические исследования подтверждают огромное влияние эмоций на эффективность работы сотрудников, их вовлеченность, творческий подход, преданность компании и принятие решений. Положительные эмоции всегда связывают с высоким уровнем эффективности и качества работы и обслуживания клиентов; это справедливо в отношении любых ролей, сфер и позиций. В отличие от положительных (за редким исключением), отрицательные эмоции в коллективе – такие как гнев, печаль, страх, – как правило, приводят к негативному исходу, в том числе низкой эффективности и высокой текучке.
Игнорируя эмоциональную культуру (некоторые и вовсе считают, что чувства не имеют значения, а их анализ и контроль не входят в обязанности топ-менеджера или даже позорят его), руководители упускают из виду нечто жизненно важное для сотрудников и компании в целом. Не давая себе труда понять, что подчиненные чувствуют и как выражают свои эмоции, невозможно грамотно управлять процессом.
Эмоциональная культура в действии
Почти тридцать лет назад социальный психолог Фил Шейвер и его коллеги обнаружили, что люди уверенно различают 135 эмоций. Для управления эмоциональной культурой достаточно начать хотя бы с базовых: радости, любви, гнева, страха и печали. Вот несколько примеров, иллюстрирующих их роль в компании.
Культура радости
Начнем с эмоции, которую обычно выражают однозначно и которую активно поощряет руководство, – она всегда на поверхности и хорошо заметна. В компании Vail Resorts уверены, что радостное настроение сотрудников вселяет оптимизм в клиентов – крайне важное обстоятельство для гостиничного бизнеса. Кроме того, оно дает компании конкурентное преимущество в наборе лучшего персонала. «Драйв» входит в список ценностей компании с подачи генерального директора Роба Каца – он, кстати, опрокинул себе на голову ведро ледяной воды в рамках флешмоба ALS Ice Bucket Challenge, после чего полностью одетым прыгнул в бассейн. Его примеру последовали почти 250 директоров и сотрудников.
В Vail повсюду царит дух развлечений. Тактика управления, корпоративы, торжественные церемонии награждения – все поддерживает эмоциональную культуру. Менеджеры показывают пример, как надо радоваться, своим коллегам по команде. Сотрудникам начисляются очки за «спонтанную радость» и за помощь коллегам в получении удовольствия от работы. Вместо стандартных инструкций сотрудникам клиентской службы рекомендуют развлекаться. По словам директора по персоналу Марка Гасты, он часто видит, как операторы горнолыжных подъемников танцуют, шутят и делают все, чтобы веселить и развлекать гостей, не забывая об их безопасности на склонах. Сотрудников ежедневно поощряют к совместному творчеству, потому что, как подчеркивает Гаста, «в одиночку невесело». На ежегодной церемонии работникам вручают награды за лучшие предложения по «внедрению веселья» в компанию. Сотрудники также получают возможность радоваться «первым следам» (праву первого доступа к склонам), приключенческим походам и регулярным встречам в неформальной обстановке.
Все это вклад в эмоциональную культуру, смысл которой интуитивно понятен. (Радость на лыжном курорте? Ну еще бы!) А теперь представьте компанию, где призыв радоваться не так очевиден. После опроса своих сотрудников руководству Cisco Finance стало ясно, что необходимо бросить все силы на «поощрение радости». Вопросы, кстати, касались не самочувствия респондентов на рабочем месте, а эмоций, которые они чаще всего наблюдают у коллег (взгляд со стороны дал исследователям более объективное и широкое представление о корпоративной эмоциональной культуре). Как выяснилось в ходе опроса, радость – один из главных факторов удовлетворения от работы и преданности компании, и в данном случае ее недоставало.
После знакомства с выводами исследования руководство Cisco Finance провозгласило радость культурной ценностью с формулировкой «сделай веселую паузу». Было решено отслеживать результаты нововведения наряду с показателями производительности. Многие компании раз в год проводят опрос сотрудников и измеряют радость косвенными критериями, такими как удовлетворение от работы и преданность организации. В Cisco Finance к проблеме подошли конкретнее и проводят дополнительные опросы для выявления прогресса в рассматриваемой области. Помимо этого, топ-менеджеры показывают личный пример поддержания культурной ценности – например, снимают смешные видео о том, как устраивают веселую паузу.
Культура сострадательной любви
Мы подробно изучали еще одну эмоцию – распространенную в обычной жизни, но редко упоминаемую в корпоративной – сострадательную любовь. Это степень, с которой сотрудники морально поддерживают друг друга.
Наше исследование в крупном лечебном учреждении долгосрочного ухода за больными на Восточном побережье длилось шестнадцать месяцев. Мы установили, что работники отделений с высокой культурой сострадательной любви реже прогуливали и выгорали, сплоченнее трудились и их удовлетворение своей деятельностью было выше, чем у коллег из других отделений
[78]. Качество их работы тоже было высоким, что подтверждалось наличием довольных пациентов, которые реже попадали в реанимацию. Семьи пациентов таких отделений оставляли положительные отзывы. Все это свидетельствует о связи эмоциональной культуры с эффективностью работы.
