«Должники» реагируют на ожидания, которые почти неизбежно создаются в рабочих ситуациях, – дедлайны, оценки и запланированные результаты. В тех редких случаях, когда отчетность для «должников» не возникает естественным путем, важно обеспечивать ее намеренно. Туманные высказывания о том, что, мол, надо бы сделать то-то и то-то, не дадут никакого эффекта.
Одна моя подруга-«должница» вспоминала:
– Подписав контракт на книгу воспоминаний, я сказала своему редактору: «Я могу писать только тогда, когда должна сдавать материал в определенный срок. Пожалуйста, установите для меня поэтапные «ложные» дедлайны». А он мне в ответ: «Не беспокойтесь, книга выйдет замечательная, вы все сделаете, бла-бла-бла». Сплошное участие и понимание!
– И что было дальше? – спросила я.
– Я написала всю книгу за последние три недели перед тем, как ее надо было сдать. Она вышла бы намного лучше, если бы я взялась за нее раньше!
Редактор из неверно трактуемой «предупредительности» отказался требовать от моей подруги отчетности. Если бы он понимал, что она – «должница», то мог бы избрать другой подход.
Когда люди просят об отчетности в каком бы то ни было контексте, они должны ее получить; они просят о ней, потому что знают, что она им необходима. Один «должник» рассказывал мне: «Я сказал своему начальнику, что мне нужен строгий, требовательный босс. В том случае я больше успеваю и лучше делаю свою работу».
Поскольку «должники» придают такое большое значение оправданию ожиданий, другие могут воспользоваться этим и эксплуатировать их. А если «должники» перерабатывают и чувствуют себя эксплуатируемыми, они могут переключиться в режим «должникового бунта», с которым трудно справиться менеджерам и начальству. Одна «должница» рассказывала:
«Я работаю медсестрой, и в моем отделении были постоянные проблемы с сотрудниками – частые выходные по болезни, напряженные смены из-за нехватки медсестер и т. д. Я проработала там три года. Моя начальница вычислила, кто из нас – «должницы», и злоупотребляет этим, постоянно требуя, чтобы мы брали дополнительные смены. Это очень неприятно, потому что те медсестры, которые то и дело «болеют», во время работы занимаются чем угодно, только не работой. Долгое время я выручала свое отделение, но это привело к выгоранию, и теперь я вошла в постоянный режим бунта и всегда «ухожу в отказ».
Как показывает этот пример, «должникам» всегда трудно говорить «нет», пока все не превращаются в большое НЕТ, которое может стать настоящей проблемой.
Поскольку «должники» часто бывают ценными работниками, очень важно, чтобы менеджеры присматривали за «должниками», гарантированно предотвращая «должниковый бунт», чтобы ценный работник в один прекрасный день не решил, что сыт по горло, и не ушел с работы без предупреждения.
Чтобы избежать «должникового бунта», начальник, подчиненный или коллега может помочь «должнику» устанавливать ограничения и лимиты:
– Напоминать «должнику», что сказанное вовремя «нет» позволяет ему сказать «да» более важной задаче: «Мне нужен ваш отчет к пятнице, и если вы позволите другим сваливать на вас их работу, то не уложитесь в срок».
– Вводить ограничения, чтобы предотвратить выгорание и «должниковый бунт»: «Вы имеете право на отпуск, и я прослежу, чтобы вы обязательно его брали».
– Не давать другим эксплуатировать «должника»: «Срок сдачи работы установлен для нас всех, так что каждый член команды должен выполнить свою работу сам».
– Указывать на обязанность «должника» подавать пример другим: «Если вы будете задерживаться на работе до девяти вечера, то подадите дурной пример другим».
– Снимать с «должника» часть обязанностей, если он берет на себя слишком много. Мой друг, который возглавляет финансовую фирму, рассказал мне: «У меня есть очень ценный работник – лучший во всем коллективе. Все хотят работать в паре с ним, потому что он никому не позволит ударить в грязь лицом. Но он не может говорить «да» всем! Это нерационально. Во время последнего отчета я сказал ему: «Вы слишком много работаете и делаете это слишком хорошо, – поверьте, это не комплимент, а честная критика». Он не умел делегировать обязанности, не мог отказывать. Поэтому мы сняли его с большого участка работы, и теперь ему стало намного легче».
Из «должников» часто получаются великолепные начальники и прозорливые, чуть ли не ясновидящие руководители, потому что они чувствуют свою огромную ответственность перед организацией; они отзывчивы и ответственны. Однако, как и представителям всех остальных тенденций, им может быть трудно понять мышление тех, кто не разделяет их тенденцию. Один читатель писал мне: «Я – «должник», и мне как менеджеру трудно пережить, когда кто-то отвечает отказом на мою просьбу или ставит ее под вопрос». Нам трудно управлять людьми, которые сильно отличаются от нас, и первый важный шаг – признать эти различия.
Инстинктивное стремление оправдывать ожидания может впутать начальников-«должников» в неприятности. Один друг-«поборник» рассказывал мне о разочарованиях, связанных с его новой работой. «Моя начальница – явная и экстремальная «должница», – говорил он мне. – Она гендиректор, но готова бросить все дела, чтобы помочь клиенту или служащему, и это плохо сказывается на нашей продуктивности. Мы ни одно дело не доводим до конца».
Особенно трудно приходится «должникам», когда им нужно работать в одиночку. Они могут достигать выдающейся продуктивности в офисе, но при попытке работать «соло» могут тормозить процесс, потому что в этом случае отсутствует внешняя отчетность. Так что если «должники» хотят основать свой бизнес, они должны с самого начала установить систему отчетности. Отчетность могут обеспечивать бизнес-коуч, наставник, потребители, клиенты, ученики (даже если они учатся бесплатно) или группа, созданная с помощью моего приложения Better; форма не важна, но какой-то источник отчетности должен присутствовать.
После того как «должник» утвердился в роли предпринимателя, ему уже нетрудно выполнять внешние обязательства, связанные с работой: соблюдать дедлайны, установленные клиентами, заполнять налоговые декларации, отвечать на телефонные звонки. Зато никуда не деваются трудности, связанные с внутренне поставленными задачами, такими как налаживание связей, развитие бизнеса или отказы в ответ на просьбы, зря растрачивающие их время, или требования излишне придирчивых клиентов. Как всегда, решение заключается в том, чтобы найти внешние системы дедлайнов и ограничений.
Нам трудно управлять людьми, которые сильно отличаются от нас, и первый важный шаг – признать эти различия.
Как найти подход к супругу-«должнику»
Из «должников» получаются прекрасные супруги, потому что они придают большое значение оправданию внешних ожиданий. Однако важно, чтобы партнеры осознавали паттерны поведения «должников».
