• стратегическое (долгосрочное) планирование – на период свыше 3 лет.
Оперативное планирование называют также бюджетированием.
Бюджет (план) имеет обычно следующие характеристики:
• содержит данные о доходах и расходах;
• может использовать любые единицы измерения – как стоимостные, так и натуральные (например, при расчете объема продаж используются номеро-сутки);
• может составляться как по отелю в целом, так и по подразделениям, чтобы скоординировать их действия.
Бюджет отеля дает ответы на следующие вопросы:
• какую прибыль можно получить в результате деятельности отеля за год?
• какая сумма денежных средств необходима для деятельности отеля?
• когда точно понадобятся денежные средства?
• насколько устойчивым будет финансовое положение отеля в конце планируемого года?
Перед началом бюджетирования следует установить его интервал. Если вы только собираетесь создавать отель и разрабатываете бизнес-план, то, скорее всего, наиболее адекватным интервалом будет первый год с разбивкой по кварталам.
Составляя план, помните о том, что в дальнейшем вам придется готовить отчетность и сравнивать, насколько жизнь соответствует желаниям. Для того чтобы это сравнение было удобным, готовьте план и отчет по одним шаблонам, чтобы простым вычитанием одной цифры из другой вы получали адекватный и быстрый ответ о превышении или невыполнении того или иного показателя.
Поскольку рынок гостиничных услуг подвержен сезонности, то прогноз объема продаж формируется с разбивкой по месяцам, с учетом этого сезонного влияния.
При составлении бюджета отеля необходимо знать следующие параметры:
• прогноз продаваемых номеров в плановом периоде (обычно год) с учетом изменений в каждом месяце (для того, чтобы учесть сезонность);
• прогноз продаж дополнительных услуг;
• открытые цены на номера с учетом сезонности;
• планируемые объемы продаж номеров по цене ниже открытых. Иначе говоря, необходимо спланировать средний ежемесячный дисконт (скидку) на стоимость номеров с учетом их продаж через посредников (турфирмы, корпоративные клиенты);
• затраты отеля (постоянные и переменные).
Как уже говорилось в этой книге, для определения параметров финансового плана необходимо предварительное сложное и скрупулезное проведение маркетинговых исследований и SWOT-анализа отеля, которые позволяют оценить две группы факторов:
• внутренние факторы, определяющие потенциальные возможности самого отеля;
• внешние факторы, определяющие влияние внешней среды.
К внутренним факторам в том числе относятся:
• категория отеля;
• количество и качество (звездность) номеров;
• количество и качество предоставляемых дополнительных услуг;
• наличие финансовых средств, позволяющих, например, получать оплату за проживание и дополнительные услуги по факту проживания без предоплаты;
• удельный вес затрат на персонал;
• наличие современных технологий, используемых в управлении и обслуживании отеля;
• прочее.
К внешним факторам относятся:
• уровень спроса на услуги отеля и сезонность его колебаний;
• зависимость спроса от изменения уровня цен (так называемая эластичность спроса);
• существующая доля отеля в общем объеме гостиничных услуг на данном рынке;
• конкурентная ситуация;
• общая экономическая ситуация в стране.
Главный бюджет отеля включает в себя следующие разделы.
1. Бюджет продаж, который состоит из:
• доходов от продажи услуг проживания (номеров);
• доходов, полученных от услуг питания (завтраки, Room Service, мини-бары, рестораны, кафе, бары);
• доходов, полученных от продажи дополнительных услуг (трансфер, бизнес-услуги, спортивно-оздоровительные услуги и пр.).
2. Бюджет прямых затрат, который состоит из:
• прямых затрат на текущие закупки, например:
а) продуктов питания;
б) бытовой химии;
в) хозтоваров;
г) канцелярии;
д) текстильных изделий (постельное белье, полотенца, скатерти и пр.);
• прямых затрат труда:
а) заработной платы сотрудников отеля, непосредственно связанных с обслуживанием гостей, – администраторов, горничных;
б) затрат на их питание;
в) отчислений на социальные нужды и пр.
3. Валовая прибыль (валовая маржа) – разница между пунктами 1 и 2.
4. Постоянные (операционные) расходы – общие и административно-управленческие расходы отеля:
• коммунальные платежи;
• заработная плата менеджеров;
• расходы на маркетинг, рекламу и PR;
• расходы на техническое обслуживание и ремонт;
• командировочные и представительские расходы;
• амортизация зданий, сооружений, оборудования и мебели;
• налоги и сборы (кроме налога на прибыль).
5. Операционная прибыль – прибыль от основной деятельности отеля – разница между пунктами 3 и 4.
6. Прочие доходы и расходы.
Сюда относятся доходы и расходы, которые не связаны с основной деятельностью отеля, например, комиссии от других отелей, кому вы передали гостей, когда у вас не хватало номеров.
7. Прибыль до налогообложения – разница между операционной прибылью и прочими доходами и расходами.
8. Текущий налог на прибыль.
9. Чистая прибыль – прибыль после налогообложения.
Пример. Форма финансового плана/отчета малого отеля
