Книга Основы проектного менеджмента. Классическое руководство, страница 22. Автор книги Джозеф Хигнии

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Основы проектного менеджмента. Классическое руководство»

Cтраница 22

Несколько рекомендаций руководителям проектов и членам команды по использованию электронной переписки по проекту.


• Посылайте электронные сообщения только тем, кому они необходимы.

• Внимательно перечитайте имейл перед отправкой, используйте режим проверки правописания.

• Используйте раздел «Тема сообщения».

• Создайте в команде правила использования электронной почты и придерживайтесь их.

• Если вы рассердились… подождите немного, прежде чем отправлять сообщение.

• Не пишите романов, будьте кратки.

• Соблюдая краткость, старайтесь включать в сообщение всю необходимую информацию.

• Не используйте электронную почту для того, чтобы избегать встреч с людьми.

• Если информация носит деликатный или закрытый характер, встречайтесь со своими корреспондентами лично.


План управления коммуникациями проекта должен включать в себя утвержденный порядок их подготовки и отправки и многое другое. Необходимо отдельно продумать, как повысить эффективность коммуникаций по мере развития и расширения проекта. Относитесь к разработке вопросов коммуникаций по проекту так же серьезно, как к созданию иерархической структуры работ или устава проекта. Руководители проектов обычно работают в напряженных условиях, когда «хорошо» – это еще недостаточно хорошо. Нужно предвидеть, как добиться максимальной эффективности взаимодействия между заинтересованными сторонами проекта по мере его продвижения по жизненному циклу.

Вот некоторые вопросы по плану управления коммуникациями проекта.


Что является предметом коммуникаций по проекту?

Когда эти коммуникации должны осуществляться (в конце года, в другое время)?

Как будут осуществляться коммуникации (по электронной почте, путем направления бумажных документов с оригиналами подписей, на совещаниях)?

Как часто должны осуществляться коммуникации?

Кто отвечает за коммуникации (и обеспечивает их осуществление)?

Кто является адресатом коммуникаций?


Дав ответы на эти вопросы, вы сможете составить план управления коммуникациями проекта (табл. 6.2).


Таблица 6.2. План управления коммуникациями проекта

Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Некоторые хорошие руководители проектов, с которыми я встречался и работу которых наблюдал, – умные, работоспособные, отлично разбирающиеся в современных компьютерных технологиях – не всегда добиваются успеха, потому что неправильно подходят к разработке и исполнению плана управления коммуникациями проекта. Они его просто не составляют. А вы обязательно разработайте такой план!

Резюме

• Управление рисками проекта должно начинаться на старте и продолжаться на протяжении всего жизненного цикла. Ключ к успеху в том, чтобы начинать эту работу как можно раньше и заложить для нее прочную основу; подходить к этим вопросам проактивно; правильно управлять рисками в рамках процесса и проявлять гибкость.

• «Процесс в шесть шагов» по разработке плана управления рисками включает в себя составление списка потенциальных рисков; определение вероятности их материализации и потенциального негативного эффекта; предотвращение рисков или минимизацию их негативных последствий; разработку мер на случай непредвиденных ситуаций и установление «точек пуска» для применения чрезвычайных мер.

• Создание резервов на случай чрезвычайных ситуаций и управленческих резервов позволяет максимально использовать потенциал вашего плана по управлению рисками.

• Стандартная матрица рисков – полезный инструмент при управлении большим количеством рисков в проекте.

• Реестр рисков может стать эффективным инструментом классификации угроз проекту и выделения главных из них.

• Создайте порядок использования электронной почты в проекте; привлеките к этому членов вашей команды для достижения единого понимания.

• Разработайте собственный план управления коммуникациями проекта. Этот процесс так же важен, как и все другие процессы управления проектами.

Упражнение

Выберите один из своих текущих или прошлых проектов и попрактикуйтесь на нем в «шестишаговом процессе». Составьте список потенциальных рисков, выделите главные, пользуясь показателями «В – С – Н» или просто цифровой шкалой. Выберите три любых риска и разработайте для них:


• превентивные меры;

• чрезвычайные меры;

• «точки пуска».


Достаточно двух-трех таких точек для каждого риска.

Глава 7. Использование иерархической структуры работ в планировании проекта

В предыдущей главе говорилось, что план должен отвечать на вопросы «Что необходимо сделать?», «Сколько это займет времени?» и «Сколько это будет стоить?». Планирование составляющей плана под названием «Что?» очень важно, потому что проекты часто терпят неудачу, поскольку о значительной части работы просто забывают. Когда задачи проекта определены, необходимо сформулировать требования к его срокам и ресурсам. Этот процесс называется оценкой.

Самое главное в планировании проекта – определить, сколько времени займет решение той или иной задачи и каких это потребует расходов. Неправильные оценки такого рода оказываются главной причиной провала многих проектов, а нарушение бюджетов – обычной причиной стрессов и взаимных обвинений.

Одним из самых полезных инструментов в решении этих задач является иерархическая структура проекта (ИСР). Идея проста: вы делите сложную задачу на несколько простых, делая это до тех пор, пока дальнейшее деление станет уже невозможным. В этой точке гораздо легче оценить продолжительность и стоимость решения мелкой задачи, чем определить эти факторы на более высоком уровне.

И все же непросто оценить продолжительность действий, которые не предпринимались никогда прежде. А поскольку такая ситуация типична как для материалоемких проектов, так и проектов в области новых интеллектуальных технологий, можно ожидать, что многие оценки будут ошибочными. Опыт показывает, что так и бывает на практике. И все же ИСР – один из наиболее действенных инструментов для идентификации задач в области знаний, чем другие подобные средства.

Простой пример

Приведем простой пример: уборка комнаты (рис. 7.1). Скорее всего, она начнется со сбора разбросанной одежды, игрушек и других вещей. Я могу почистить ковер пылесосом. Могу помыть окна и протереть стены, потом протереть мебель от пыли. Все эти действия явятся субзадачами по отношению к задаче уборки комнаты.

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация