Контроль изменений – дело нелегкое. Он включает в себя много переменных и суждений, различные пороги и компромиссы. Процесс контроля изменений устанавливает прочную основу для управления множеством изменений, влияющих на проект на протяжении его жизненного цикла. Если изменения оставить без внимания, они могут привести к серьезному дисбалансу в том, что касается содержания, расписания и стоимости проекта. Руководитель проекта, который концентрируется на идентификации и реагировании на изменения, получает мощное оружие противодействия эрозии содержания проекта (см.
главу 3
) – возможности для оценки влияния этих изменений на весь проект и своих соответствующих действий.
Изменения в проект вносятся не в вакууме. По мере того как вы реагируете на них и вносите модификации, план проекта следует пересмотреть и в новом виде передать заинтересованным сторонам, которые часто определяются в плане коммуникаций проекта. Помимо этого, план должен определить оптимальные пути коммуникации, уровни рассылки информации и общие рекомендации или правила для членов команды. Это отличный пример того, как различные элементы плана могут дополнять друг друга. Обычно в список тех, кого нужно информировать или кому нужно рассылать материалы об изменениях в проекте, включают спонсора проекта, членов его команды, функциональных менеджеров, обеспечивающий проект персонал, избранных внешних поставщиков и юриста; проект может содержать требование известить и других заинтересованных лиц.
Источники изменений
В жизни все постоянно меняется. По мере развития вещей и явлений с ними происходят естественные здоровые изменения, которые нужно приветствовать. И проекты не исключение. Проблемы возникают, когда изменения не получают соответствующей оценки с точки зрения возможного влияния на проект, позитивного или негативного. Потенциальных источников изменений множество, и они бывают самыми разными в зависимости от характера объекта. Подумайте о проектах, над которыми работаете сейчас. Что побудило вас изменить план или внести в него модификации? В одних проектах инициатором изменений становится заказчик или какое-то подразделение организации. В других изменения исходят со всех возможных направлений (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Треугольник тройственных ограничений
Как видите, каждая сторона треугольника тройственных ограничений представляет некий ограниченный параметр проекта. Источники изменений в проекте обычно связаны с одной или несколькими сторонами треугольника: содержанием, расписанием или стоимостью. Качество проекта является константой и всегда должно рассматриваться как потенциальный источник и центр контроля изменений. Изменения в содержании проекта определяются тем, как они влияют на его результаты. По мере того как изменения атакуют треугольник, задача руководителя проекта сводится к тому, чтобы сохранять его в сбалансированном состоянии, внося в план необходимые модификации.
Если этого не сделать, то одна или несколько сторон треугольника займут положение под неправильными углами, и он потеряет свою устойчивость. Для того чтобы завершить работу по проекту успешно, придется прилагать дополнительные усилия. Обычными источниками опасности для устойчивости треугольника являются следующие.
Содержание
• К содержанию в порядке консолидации добавляются другие проекты.
• Клиент меняет свои требования.
• Изменяются условия рынка.
• Возникают технические проблемы.
Расписание
• Ускоряются сроки завершения проекта.
• На рынке ужесточается конкуренция.
• Клиент интересуется возможностью досрочного получения результатов.
Стоимость
• Руководство срезает 20 % бюджета проекта.
• Увеличивается стоимость сырья и материалов.
• Работы по проекту требуют увеличения команды на одного человека.
Понимание и идентификация возможных источников изменений в проекте позволят вам занять активную позицию. Процесс контроля изменений в проекте потребует решения, продвигать ли запрос на конкретное изменение и каким образом определить наиболее эффективный путь дальнейшего движения вперед. Некоторые решения относительно легкие: заказчик законно требует улучшить дизайн продукции, или спонсор понижает приоритетность проекта и отодвигает дату выдачи результатов по нему на три месяца. Однако в судьбе проекта возникает много запросов на изменения, по которым сложно дать оценку, произвести анализ и добиться различных согласований до того, как формальный процесс реализации изменения будет завершен. Часто совсем не понятно, увеличит ли конкретное изменение стоимость проекта или явится лишь косметической корректировкой его плана. Нормальный, действенный процесс контроля изменений – ваш друг. Как вы увидите в следующем разделе, он помогает пройти сквозь «серые зоны» изменений, которые часто возникают по мере развития проекта.
Шесть шагов в процессе контроля изменений
Процесс контроля изменений может быть различным, однако некоторые аспекты одинаковы всегда. Здесь описаны шесть шагов, которые присутствуют в типовом процессе контроля изменений. Среда организации, принятые в ней практики и вид проекта прямо влияют на то, как они выполняются. Как правило, руководитель проекта получает запрос на изменение от некоей запрашивающей стороны (это может быть отдельное лицо/департамент/клиент или заказчик). В этот момент важно подтвердить текущий вариант плана проекта. Если запрос по изменению пройдет, его влияние на план будет измерено, в него будут внесены необходимые корректировки. Базовый план должен оставаться действующим.
Шаг 1. Занесите начальную информацию о контроле изменений в свой журнал изменений.
• Внесение всей первоначальной информации по контролю изменений в журнал подытоживает действия в отношении данного изменения, как запрошенные, так и рассмотренные. Детальный журнал изменений может в конечном счете послужить «биографией» проекта по мере его развития (см.
табл. 11.1
).
Шаг 2. Определение целесообразности рассмотрения запрошенного изменения.
• Определяя целесообразность запрошенного изменения, руководитель проекта берет на себя роль вратаря. Очень часто я видел, как менеджеры проектов принимали изменения только потому, что этого от них требовали. Если изменение не имеет смысла, не увеличивает ценность проекта или не должно осуществляться по другим причинам – отказывайтесь. Требуйте прояснить и дополнительно оправдать необходимость изменения, ссылаясь на то, что без этого вы не можете прийти к правильному решению. Если изменение принимается, немедленно начинайте оценку его возможного воздействия на план проекта. Обычно это достаточно просто сделать, поставив такой вопрос: «Как данное изменение повлияет на стороны моего треугольника: содержание проекта, его расписание и стоимость?»
